En toda empresa familiar hay un sillón que pesa más que todos los demás. Es el sillón del fundador, del padre o de la madre que lo hizo todo. A veces es un despacho en el que nadie se anima a mover una foto. A veces es un escritorio que se mantiene intacto, aunque quien lo ocupaba ya no esté. Pero siempre es algo más que un mueble: es un símbolo. Representa el poder, el sacrificio, el legado y también, muchas veces, el miedo a soltar.
El desafío de las segundas generaciones es aprender a sentarse sin derribar la historia. Y el de las primeras, aprender a levantarse sin sentir que todo se acaba. Ceder espacio no es renunciar. Es un acto de madurez, de confianza, de continuidad. El verdadero fundador no es quien construye algo para sí, sino quien deja algo preparado para los que vienen después.
Los nuevos datos de IADEF muestran que, aunque en Argentina más del 80% del tejido empresarial corresponde a empresas familiares, apenas una de cada tres alcanza la segunda generación. Esa fragilidad estructural evidencia que la sucesión no es un trámite sino un verdadero proceso que debe diseñarse con anticipación, cuidado y acompañamiento.
El traspaso generacional en una empresa familiar no se resuelve con un acta ni con una firma. Se resuelve, sobre todo, con conversaciones. Porque el poder no se entrega: se comparte. El respeto no se impone: se gana. Y la autoridad no se hereda: se construye día a día, con coherencia y con ejemplo.
Las nuevas generaciones traen otra mirada. No siempre más acertada, pero sí más adaptada a los tiempos. Ven oportunidades donde los mayores ven riesgos. Cuestionan lo que los padres dan por sentado. Piden autonomía. Y eso, aunque a veces incomode, es una bendición. La empresa que no cambia, muere. Y nadie está mejor preparado para actualizarla que aquellos que crecieron respirando su historia.
Pero el relevo no puede improvisarse. No alcanza con “dejarlos hacer” de golpe ni con sostenerlos de cerca como si todavía fueran chicos. El tránsito entre generaciones necesita planificación, reglas claras y, sobre todo, confianza mutua. Confiar en que el otro sabrá cuidar lo recibido. Confiar en que quien se va, aunque deje el sillón, no pierde su lugar.
En muchas familias, el verdadero conflicto no está en quién dirige, sino en quién deja de hacerlo. El fundador siente que su identidad está atada a la empresa. Que, si no decide, deja de ser. Por eso, el acto más generoso que puede tener no es dar un consejo, sino permitir que otro tome decisiones y se equivoque.
La silla vacía puede verse como una pérdida o como una oportunidad.
Depende del ángulo desde el que se la mire. Si se la llena de nostalgia, se transforma en un altar. Si se la llena de proyectos, se convierte en el punto de partida de una nueva etapa.
El objetivo no es reemplazar, sino continuar. No se trata de copiar lo que ya fue, sino de honrarlo con nuevas formas. Cada generación tiene su modo de construir, y lo importante es que todas compartan una misma dirección: preservar el espíritu del fundador, más allá de los nombres.
Dejar espacio es un gesto de amor y también de inteligencia. Es entender que la empresa no es un objeto que se posee, sino un organismo que necesita seguir creciendo. El mejor legado que puede dejar un fundador es una familia capaz de sostener la herencia sin romperse en el intento.
Complejo, pero posible. Un poco más sencillo si ambos, el que se levanta y el que se sienta, entienden que heredar no es tomar, sino trascender en el tiempo.
Por Sergio Messing, Consultor de Empresas Familiares Certificado (CEFC) y
Responsable de Comunicación del IADEF
