Julián Blaustein, de Adecco: "El bienestar laboral ya no puede ser concebido como discurso aspiracional o moda pasajera"

“En cuanto a la atracción de talento, cada vez más candidatos priorizan empresas que promueven un clima saludable, flexible y estimulante; aquellas que no atienden estas demandas corren el riesgo de perder competitividad frente a otras que sí lo hacen -refuerza Julián Blaustein-. Y en relación con la retención, los programas de bienestar fortalecen el vínculo entre la empresa y sus colaboradores, reduciendo la rotación y los costos asociados al reemplazo de personal. El bienestar, por lo tanto, no es un lujo; es una inversión estratégica que genera retornos concretos”.

¿Cuál cree que es la clave para que el bienestar laboral deje de ser un discurso y se convierta en una realidad dentro de las empresas?

El bienestar laboral ya no puede ser concebido como un discurso aspiracional o como una moda pasajera. Hoy, se trata de una necesidad concreta que impacta directamente en la competitividad de las empresas, en su capacidad de atraer y retener talento, y en la productividad de sus equipos.

La clave para que el bienestar deje de ser una consigna y se convierta en una realidad pasa, en primer lugar, por el compromiso genuino de la alta dirección. No alcanza con organizar actividades recreativas aisladas o comunicar mensajes inspiradores. Los líderes deben asumir el bienestar como un valor estratégico, integrarlo en la cultura de la organización, asignar recursos y medir sus resultados. Cuando la dirección se involucra y los programas de bienestar se conectan con los objetivos de negocio y con las necesidades reales de los colaboradores dejan de ser iniciativas decorativas y se transforman en parte del ADN corporativo.

En este proceso, otro aspecto fundamental es la escucha activa y la personalización. Cada colaborador atraviesa diferentes etapas y contextos de vida; por lo tanto, es un error pensar en soluciones homogéneas. Mientras algunos valoran la flexibilidad horaria, otros priorizan la salud mental o el reconocimiento. Diseñar programas que contemplen esa diversidad, y revisarlos periódicamente, es la mejor manera de sostenerlos en el tiempo y evitar que se conviertan en acciones de corto plazo sin impacto real.

Adaptarse a las nuevas necesidades

¿Qué nuevos factores emergen como claves a la hora de pensar el bienestar laboral? ¿Lo están abordando las organizaciones?

En primer lugar, la salud mental ocupa un lugar cada vez más relevante. El estrés crónico y el

burnout

afectan de forma creciente a los trabajadores, y las organizaciones ya no pueden mirar hacia otro lado. Incorporar programas de apoyo psicológico, entrenar a los líderes para detectar señales de alerta y promover espacios de diálogo abierto se ha vuelto imprescindible. En paralelo, la flexibilidad es otra de las demandas más claras. No se trata únicamente de permitir el teletrabajo o de modificar horarios, sino de ofrecer modelos más autónomos, en los que las personas tengan mayor control sobre cómo y cuándo desempeñan sus tareas.

Otro elemento decisivo es la motivación. La nueva generación de profesionales busca un trabajo que tenga sentido, que se alinee con sus valores personales y que aporte al bien común. Pero también entiende que la productividad debe ir de la mano con el disfrute de lo que hacen. Esto no se limita a contar con espacios lúdicos o de camaradería, sino a trabajar en un entorno en los que los líderes inspiren, los equipos se apoyen entre sí y los objetivos sean desafiantes. En este punto, conceptos como la mentalidad de crecimiento (

Growth Mindset

) cobran cada vez más relevancia; ver los retos como oportunidades de aprendizaje, aceptar los errores como parte del proceso, valorar el esfuerzo y buscar retroalimentación constante. Este enfoque fortalece tanto la motivación individual como la resiliencia colectiva.

¿Cuáles son las principales falencias a la hora de gestionar el bienestar laboral?

Existen importantes falencias en la gestión del bienestar laboral. Una de las más recurrentes es la fragmentación. Muchas compañías implementan iniciativas puntuales -como talleres de yoga o jornadas de integración- pero carecen de un plan integral, medible y sostenido en el tiempo. A esto se suma la falta de personalización, con propuestas estandarizadas que no contemplan la diversidad de edades, situaciones familiares o expectativas de los empleados.

Otra debilidad crítica es la escasa formación de los mandos medios, quienes deberían ser actores claves en la gestión del bienestar, pero muchas veces no cuentan con herramientas para liderar con empatía o detectar el malestar en sus equipos. Y finalmente, un punto que no puede pasarse por alto es la débil medición de impacto.

¿Se puede medir el bienestar laboral? ¿De qué manera?

Medir el bienestar es central, pero requiere un enfoque crítico. Existen diversas herramientas -como encuestas de clima, indicadores de ausentismo, tasas de rotación o niveles de productividad- que ayudan a dimensionar la situación, aunque siempre deben interpretarse con cautela, ya que son relativos al contexto. Por ejemplo, una encuesta de clima puede arrojar mejores resultados si coincide con el pago de un bono, o ciertos indicadores de salud se ven alterados por factores estacionales. Por eso, además de los datos cuantitativos, es fundamental acompañar las métricas con instancias de diálogo, interacción con líderes y conversaciones abiertas con los equipos. Solo combinando ambas perspectivas es posible comprender lo que realmente sucede y ajustar las estrategias con base en evidencia y cultura organizacional.

Entorno de confianza

¿Qué diferencia a las empresas que tratan el bienestar como parte de su cultura de aquellas que lo reducen a programas aislados?

La diferencia entre las empresas que tratan el bienestar como parte de su cultura y aquellas que lo reducen a programas aislados es evidente. En las primeras, existe una visión de largo plazo, coherencia entre discurso y práctica, y una verdadera alineación de políticas, liderazgo y ambiente de trabajo. En cambio, las segundas suelen recurrir a acciones esporádicas que, lejos de generar compromiso, son percibidas como gestos superficiales o de marketing interno. Cuando el bienestar se integra en la cultura organizacional, se construye un entorno de confianza y pertenencia que trasciende las iniciativas puntuales y se refleja en todos los procesos de la empresa.

El bienestar laboral ha dejado de ser un “plus” para convertirse en un factor estratégico de competitividad. La salud mental, la flexibilidad, la motivación y el propósito son hoy dimensiones inseparables del desarrollo profesional. Pero para que estas ideas se conviertan en realidades, las empresas deben asumir el bienestar como parte de su cultura, con liderazgo, coherencia y una medición constante que combine datos y escucha activa. En Adecco creemos que aquellas organizaciones que comprendan esta transformación no solo lograrán mejores resultados de negocio, sino que también construirán entornos más humanos, sostenibles y atractivos para las generaciones presentes y futuras.