Hay momentos históricos en los que la tecnología no introduce un problema nuevo, sino que expone uno viejo. 2026 es uno de esos momentos.
La inteligencia artificial no está desordenando a las organizaciones: está revelando fragilidades que ya existían. Modelos de liderazgo construidos sobre el control, la acumulación de información y la supervisión permanente empiezan a mostrar su límite cuando el dato se vuelve accesible y la ejecución se automatiza.
En ese quiebre emerge una figura cada vez más visible y menos nombrada: el manager que ya no sabe cuál es su valor cuando deja de ser imprescindible para la operación.
Los datos globales son contundentes. Durante los próximos tres años, según McKinsey & Company (The State of AI in 2025 / AI in the Workplace), el 92% de las empresas planea aumentar su inversión en inteligencia artificial. Sin embargo, apenas el 1% de los líderes considera que su organización es realmente madura: con la tecnología integrada a los flujos de trabajo y generando impacto real. El resto permanece atrapado en lo que ya se conoce como el purgatorio de los pilotos: pruebas aisladas, millones invertidos y culturas organizacionales cada vez más frágiles.
Despidos acelerados prometiendo automatización, decisiones tomadas desde el miedo, proyectos lanzados sin evaluar si la organización estaba preparada —en lo técnico, lo cultural y lo psicoemocional— para sostenerlos. El resultado es el “Efecto Boomerang”: empresas que recortan talento humano y luego deben reincorporar soporte porque la calidad cae, el negocio se resiente y la realidad no acompaña al relato estratégico. Hoy, más de la mitad de las compañías que despidieron personal en nombre de la automatización reconocen que se equivocaron (Forrester, Predictions 2025).
Esto no es eficiencia. Es improvisación con traje de estrategia.El problema no es la falta de herramientas. Claramente es la ansiedad corporativa.
El nacimiento de un problema silencioso
En mi práctica clínica como psicóloga del trabajo y en consultoría organizacional observo cómo esta presión se cristaliza en un fenómeno cada vez más frecuente que llamé el Síndrome del Manager Desplazado (SME).
Se trata de obsolescencia percibida —y muchas veces real— de la identidad profesional. El SME aparece cuando mandos medios que construyeron su poder sobre el control del dato, la supervisión de tareas y el dominio burocrático pierden su lugar frente a sistemas que procesan información mejor, más rápido y sin agotarse. Cuando la inteligencia artificial democratiza el dato, el líder queda desnudo frente a una pregunta brutal: “Si la máquina hace esto mejor… ¿para qué estoy yo?” Ese vacío no siempre se expresa en discursos abiertos. Se manifiesta como una problemática silenciosa, muchas veces funcional al negocio en el corto plazo, pero profundamente corrosiva en el mediano.
He identificado cinco síntomas principales y recurrentes:
- Pérdida de la “caja negra”:El manager deja de ser el dueño del dato. La información ya no pasa por él y eso erosiona su sensación de autoridad. Donde antes había control, hoy hay exposición.
- Crisis de utilidad y sentido:Aparece una pregunta persistente, explícita o no:¿cuál es mi valor ahora? No es desmotivación; es pérdida de identidad profesional.
- Ansiedad decisional:Dificultad para decidir sin datos “perfectos”. Miedo a equivocarse frente a sistemas que parecen saber más. Parálisis estratégica disfrazada de prudencia.
- Micromanagement defensivo:Ante la pérdida de poder real, emerge el hipercontrol improductivo: más reportes, menos autonomía, burocracia como sustituto del liderazgo.
- Burnout silencioso del rol:Cansancio crónico, irritabilidad, cinismo o desconexión emocional. No por exceso de trabajo, sino pordesalineación identitaria.
La paradoja es cruel. Mientras más tecnología se incorpora, más solo queda el manager. Con recortes proyectados en áreas de Recursos Humanos, el mando medio queda expuesto. Si el equipo se quiebra, si la Generación Z —que ya utiliza IA por fuera de los sistemas oficiales— se rebela o se apaga, no hay red.
El verdadero riesgo no es la IA
El gran error es creer que este es un problema de software, de presupuesto o de velocidad de adopción. No lo es. Estamos frente a una crisis de conciencia organizacional.
Las transformaciones digitales siguen fracasando en cerca del 70% de los casos por factores humanos. No porque falte ambición tecnológica, sino porque sobra negación emocional. Porque se sigue confundiendo liderazgo con exposición, autoridad con control y productividad con estar ocupado. La tecnología avanza más rápido que nuestra conciencia.
Y ahí está el verdadero riesgo.
Hoy, no decidir también es decidir. La rapidez en la acción se volvió vital para no quedar varados en modelos mentales, roles y estructuras que ya no existen. Aferrarse a ellos es quedarse atrapado en una versión del trabajo que ya no corre, ni siquiera en la Matrix.
El liderazgo de vidriera (Sí, el premiado, visible y performático) empieza a mostrar su fecha de vencimiento. En contextos turbulentos, la vanidad corporativa es uno de los errores estratégicos más caros.
De managers desplazados a Líderes crossover® de la nueva era.
La salida no es prohibir la inteligencia artificial ni buscar la “tool” mágica. Es mucho más incómoda: reconfigurar la identidad de quienes lideran. Aquí te cuento como es el abordaje desde el Método Tarasiewicz. Este proceso se trabaja en capas:
- Toma de conciencia
Identificar síntomas, emociones dominantes y zonas de rigidez. Nombrar el miedo, la pérdida de control y la sensación de irrelevancia. Sin conciencia, no hay transformación. - Salida de lo conocido
Trabajar el desapego del rol anterior. Aceptar que el modelo que dio resultados ya no es suficiente. Soltar el liderazgo construido solo desde el hacer y el control. - Afrontar la vulnerabilidad y el miedo a la obsolescencia
Entender que la vulnerabilidad no es debilidad, sino información. El miedo señala el punto exacto donde hay que intervenir. Evitarlo solo lo cronifica. - Identificación y resignificación
Identificar síntomas, creencias, pensamientos y acciones. Detectar patrones defensivos y transformarlos en decisiones alineadas al contexto actual. - Lectura del nuevo mercado y del gap con el perfil actual + reconfiguración humana asistidaComprender qué demandan hoy psico profesionalmente, el negocio, los equipos y el entorno. Medir la brecha real entre el perfil actual y el necesario, sin fantasías ni autoengaños. Desarrollar un plan de acción potenciador e integración en el perfil actual.
- Buscar acompañamiento psicoprofesional
Cuando aparecen resistencias profundas, ansiedad elevada o dificultad para planificar/accionar los pasos, el acompañamiento es clave parasostener el proceso sin retrocesos.
El punto de inflexión
Las organizaciones que van a sobrevivir no serán solo las más automatizadas, sino las que comprendan que la tecnología necesita ser acompañada por madurez humana. El liderazgo del 2026 no compite con la máquina: la orquesta.
Deja la gestión operativa a los sistemas y se enfoca en lo que la IA no puede hacer: leer climas emocionales, sostener conversaciones difíciles, detectar desgaste antes de que explote y construir confianza en medio de la incertidumbre.
La ventaja competitiva no será la inteligencia artificial. Será la capacidad humana de adaptarse sin romperse. La tecnología puede asistir, predecir y procesar. Pero la confianza, la lectura de contexto y la gestión del dolor organizacional siguen siendo patrimonio humano.
El verdadero premio de este año no es una estatuilla ni un post viral. Es llegar a diciembre sabiendo que tu rol no quedó obsoleto. ¿Cómo viene tu GAP?.
