“El cambio no sólo se refiere a las grandes transformaciones de las empresas durante las fusiones o adquisiciones, sino que puede estar relacionado con situaciones que se registran a diario, como no poder contar más con nuestro proveedor habitual porque fue comprado por alguien que tiene un contrato de exclusividad con él, o quebró”, advierte Ignacio González García, de la consultora PricewaterhouseCoopers, quien menciona los siguientes puntos básicos para manejar un proceso de cambio:
- Disponer de un tablero de control con los objetivos y tiempos para alcanzarlos.
- Establecer parámetros de medición para ver en qué
medida se va logrando el cambio. - Revisar los objetivos propuestos todas las veces que sea necesario.
- No enamorarse de la metodología.
- Aprender a escuchar y recibir el feed back diario.
- Revisar constantemente si los beneficios originalmente planteados en el
cambio no están sobredimensionados. A escala mundial, ha habido ciertas
fusiones, que fracasaron fundamentalmente porque el valor que se le asignó
a los beneficios de la alianza, de la separación o de la adquisición,
fueron sobrevaluados.
Las dimensiones
Otra especialista de PricewaterhouseCoopers, Ana María Raíces, sostiene que hay dos frentes de trabajo para administrar el fenómeno del cambio dentro de una organización:
I. El cambio es un proyecto, y como tal hay que asignarle responsables, organización, planeamiento y seguimiento, definir tareas, secuencias e indicadores de gestión que permitan ir viendo cómo se avanza y corregir sobre la marcha.
El proyecto se asocia luego a las distintas dimensiones que existen en la empresa, como la estrategia, los procesos, la estructura organizativa, la tecnología informática, y la cultura organizacional.
II. La otra vertiente es el fenómeno particular que sucede dentro de cada una de las personas inmersas en un proceso de cambio.
El factor humano
“La experiencia demuestra que entre 70 y 80 % de los resultados negativos de los procesos de cambio tienen que ver con el mal manejo del factor humano. Las empresas creen que el cambio se refiere a las cosas hard y que la gente se adapta naturalmente al cambio. Pero es al revés, lo más fácil para generar un cambio es mejorar la infraestructura y los sistemas, y lo más complicado es desarrollar los componentes relacionados con las personas”, afirma Juan Cruz Lozada, de la consultora Arthur D. Little.
Para Raíces, existe una paradoja en el planteo que subyace en los grandes procesos de cambio. “Casi nadie discute hoy lo que significa el factor humano como activo clave a la hora de establecer el valor de una empresa pero, al mismo tiempo, hay un estado real de desvalorización en cuanto a las posibilidades de vida laboral y profesional que se le está dando a la gente. No deja de asombrarme que la sociedad hoy se divida entre una gran cantidad de gente que está alienada porque no consigue un trabajo digno para vivir, y otra que está desesperada porque no tiene un espacio mínimo de vida más allá de lo laboral, debido a las exigencias que este ámbito le plantea”.
Lozada rescata una importante lección aprendida durante los procesos de cambio: no hay que olvidarse de la gente que queda afuera de la organización, ni tampoco de quienes permanecerán en ella. “En muchos procesos de cambio se decide, sin más, que tal grupo o división será excluido, y eso se paga, porque los que siguen en la empresa hacen desde allí sus propias proyecciones sobre cuál puede ser su destino. Normalmente, aun los que sobreviven salen de los cambios con una carga muy pesada. De allí la importancia de manejar el proceso con valores como claridad, verdad y sentido humano”.
Los expertos recomiendan ofrecer, en estos casos, un servicio de outplacement, que consiste en poner a disposición de los ex empleados los mecanismos que les permitan recolocarse en el mercado de la forma menos traumática posible.
El papel de los líderes
Para llevar adelante el cambio es preciso identificar a los líderes capaces de generar y aglutinar voluntades para conseguir los objetivos planteados. Sin embargo, Raíces advierte que muchas veces al líder se le hace muy difícil llevar adelante un proceso de cambio, por la sobrecarga que supone mantener la operación del negocio, mientras se diseñan respuestas para hacer frente a las amenazas que se plantean.
“El cambio es como una corriente, a la cual algunos son capaces de enfrentar y otros simplemente se dejan arrastrar. Además, muchos líderes no saben nada de coaching y mantienen un estilo de relacionamiento que no facilita el cambio”, sostiene Raíces.
Para manejar el cambio, un líder debería:
- analizar cuáles son las capacidades que tiene la empresa y los recursos
que debe administrar; - saber hacia dónde se quiere ir;
- desarrollar habilidades específicas vinculadas con el manejo de
conflictos que en esos momentos se acrecientan enormemente; - capacitarse para administrar el tiempo, un recurso escasísimo y
clave, porque en medio de estos procesos hay que hacerse lugar para armar
una agenda y mantener las actividades personales; - ejercitarse para hacer las comunicaciones más efectivas y trabajar
en equipo en un ambiente de cooperación.
En su libro Inteligencia emocional, David Coleman muestra cómo individuos con un cociente intelectual de 130 reportan a gente con un nivel de 100. La diferencia, dice el autor, es la capacidad de liderazgo de personas que reúnen determinadas características.
Para González García, la emoción tiene cada vez más importancia a nivel organizacional. “Las empresas van a demandar notablemente lo que se conoce como capital social, que es la capacidad de articular recursos humanos para conseguir objetivos. No tener un buen capital social juega en contra al momento del cambio. Las organizaciones que lo tienen, pueden explicar claramente cuáles son los objetivos del proceso y lo que va a pasar con él”.
La resistencia
Raíces señala que en la base de la resistencia al cambio intervienen cuestiones personales muy profundas, relacionadas con los sentimientos de autoestima y confianza.
Sin embargo, para Lozada, aunque siempre se habla de la resistencia natural al cambio, también hay una propensión a cambiar que se manifiesta en distintas etapas de la vida, como cuando alguien quiere progresar o busca nuevas alternativas a problemas presentes. “Es fundamental lograr convencer a la gente de las razones del cambio. Es deseable que ningún cambio sea por razones egoístas de algún grupo y lo ideal es que el resultado sea del tipo win-win (todos ganan)”.
Tradicionalmente, los procesos de cambio eran más ordenados: tenían comienzo, desarrollo y fin. Ahora, parece tratarse de un proceso continuo.
“El problema es que cuando uno vive en la organización un cambio permanente, con una exigencia tras otra, sin tener tiempo para mirar hasta dónde se llegó o qué se logró, sobreviene una fuerte sensación de agotamiento, desazón y destrucción de calidad de vida. Algunos se adaptan, pero otros enloquecen“, advierte Raíces.
Criterios fundamentales
Según la experiencia de Arthur D. Little, el fracaso de los procesos de cambio suele estar asociado con el incumplimiento de los siguientes criterios:
- Claridad de objetivos. Un proceso de cambio debe tener desde el
comienzo objetivos muy concretos. No puede ser producto del capricho, sino
que debe estar relacionado con un cambio estratégico de la empresa
que afectará a la organización como tal. - Plan de cambio consistente, que practique economía de medios.
Hay que buscar el camino que ofrezca la menor resistencia. El objetivo es
ser lo suficientemente flexible como para ir ganando voluntades sin renunciar
al proyecto. - Compromiso de los líderes de la organización y ejemplaridad
en las iniciativas de cambio. Muchas veces, aparecen directivos que afirman
estar convencidos de los cambios, pero no se involucran en el proceso. En
esos casos, aunque haya consultores trabajando, faltará el elemento
principal: la convicción del management para liderar el cambio.
Si la gerencia supone que se crearán situaciones dolorosas, también
debe participar de ellas. Eso generará mayor espíritu de equipo
y convicción en el resto del personal. - Participación de toda la organización. Cuando las
personas no se sienten involucradas en el cambio, esperan que el consultor
se vaya o el jefe se olvide para seguir haciendo lo mismo de siempre y abortar
el proceso. En este sentido, el cambio se relaciona con tres dimensiones de
la gente: que pueda desarrollarlo; que sepa cómo desempeñarse
bajo las nuevas condiciones; y que quiera llevarlo adelante. - Facilitar los medios para que el cambio pueda producirse. La conducción
de la empresa debe generar mecanismos de entusiasmo y adhesión al cambio. - Desarrollar y utilizar equipos de aprendizaje y cambio. En toda
organización hay personas más predispuestas a cambiar que otras
por distintas razones, como personalidad o la pertenencia generacional. Por
eso, en estos procesos es fundamental contar con semilleros de gente predispuesta
al cambio. Dentro de toda organización, hay individuos que ejercen
liderazgo y generan respeto; por lo tanto, es muy importante trabajar con
ellos para que se genere un efecto de difusión de la conducta a favor
del cambio. - Conducir las expectativas, principalmente en lo relativo al impacto
del cambio sobre la organización y los individuos. Es importante
mantener un diálogo muy claro y fluido, comunicándole al personal
lo que necesita saber, explicándole cuáles son las implicancias
del proceso para el futuro de la organización y de cada uno de sus
miembros. - Sistemas de medición y recompensa alineados con la iniciativa
de cambio. Hay que poder determinar cuestiones centrales, como si el cambio
requiere focalizarse más en el cliente o en los costos. De allí
la importancia de crear un entorno alineado con lo que se necesita. Si se
pretende que la gente sea innovadora, hay que premiar esa actitud; si se busca
una conducta diferente hacia el cliente, hay que estimularla. Las modificaciones
de comportamiento en el día a día son las que conducen a un
cambio de cultura en el largo plazo.
El proceso no es igual para todos
“Hay empresas que pertenecen a sectores que soportan parar la pelota lo suficiente como para armar a la tropa y volver a dar un nuevo impulso. Pero existen otras sobre todo, las ligadas a Internet en las que el cambio tiene que hacerse de una forma vertiginosa, sin importar si algunas cosas quedan pendientes o atadas con alambre, porque después se pueden resolver. En muchos casos, estas compañías no tienen respaldo organizacional. Para ellas, lo importante es salir al mercado con gente absolutamente flexible y totalmente involucrada”, explica Lozada.
Para la gente de Arthur D. Little, tanto las compañías de retail como las de finanzas deben ser objeto de cambios culturales muy importantes, en particular en lo que se refiere a su relación con el cliente. En ese sentido, ambos sectores deberían tener un ritmo mucho más acelerado de cambio que otros. Y cita el caso del segmento business to business, donde las relaciones son mucho más estructuradas.
Casos argentinos
En la Argentina de los últimos años se han desarrollado grandes procesos de cambio, muchos de ellos asociados con la privatización de servicios públicos, fusiones y adquisiciones.
“Mi percepción es que, como producto de la recesión, buena parte de esos cambios no han estado impulsados por la innovación o nuevos desafíos, sino por necesidades de achicamiento, lo cual lleva a volcarse a modalidades de cambio mucho más agresivas, con un costo social muy alto”, afirma Lozada.
Los especialistas, en general, prefieren no hablar de los procesos de cambio locales donde ellos participaron. “Estos proyectos requieren decisiones conflictivas, donde muchas veces la gente queda muy golpeada. Por eso, las empresas son muy sensibles al hecho de que uno divulgue intimidades”, confiesa uno de ellos.
Sin haber tenido participación alguna en el proyecto, González García se refiere a la reorganización del diario La Nación como uno de los casos de manejo de cambio de empresas argentinas más interesantes de los últimos tiempos. “Salió a buscar la mejor tecnología del mundo, instalando una nueva planta en momentos en que no muchos apuestan al país. Capacitó intensamente a su personal para un cambio muy bien manejado desde el punto de vista humano, orientado hacia la modernización, que incluyó en un diario tan tradicional, el replanteo del propio producto, haciendo benchmarking con los principales diarios del mundo. Lo cual involucró, además, una verdadera ingeniería cerebral para los integrantes de su redacción”.
Pero YPF es, tal vez, el más paradigmático ejemplo de proceso de cambio desarrollado en una empresa local. Habiendo sido durante décadas la nave insignia de las empresas estatales argentinas, en menos de una década la compañía pasó de ser una compañía privada de capital abierto para llegar a su situación actual, como subsidiaria de la española Repsol.
En opinión de un especialista, fue un proceso de cambio muy duro, porque era una compañía que venía de una organización típicamente estatal, con un importante poder de los sindicatos. “Se trató de un proceso realizado en condiciones muy difíciles y por razones políticas con un alto grado de aceleración. Tuvo todos los componentes dolorosos del cambio, pero la historia terminó bien, porque se convirtió en una empresa privada exitosa, apetecible para el capital extranjero”.
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| “El factor humano del cambio”. MERCADO, octubre de 1999. “¿Una inversión o un gasto?”. MERCADO, octubre de 1999. Santiago Lazzati. “Management del cambio organizacional”, en “Conceptos y herramientas de management“, curso para MERCADO, fascículo 13. Richard Beckhard y Wendy Pritchard. Transformación Total – Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total – Guía para crear y dirigir el cambio. Grupo Editorial Norma. “Leading the accelerating organization“. Home page de Arthur D. Little. http://www.arthurdlittle.com/services/management_consulting/ strategy/articles/3Q96Maira.pdf “Global stars take all. Building an integrated global company“. Home page de PricewaterhouseCoopers. http://www.pwcglobal.com/gx/eng/about/svcs/sc/ pdfs/pwc_globalstars.pdf |
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