En el mundo desarrollado ya nadie discute que a la hora de competir los recursos humanos juegan un papel superior al de la tecnología. Es lógico: cada vez más, los avances técnicos están al alcance de todos y el gran diferencial ha pasado a ser la gente.
No sorprende, entonces, la guerra aparte que libran allí las empresas, tanto para atraer a sus filas a los mejores hombres de otros bandos como para retener a los propios. La confrontación ha adquirido extrema virulencia en el caso de las compañías de alta tecnología, en las que prácticamente todo el capital radica en el conocimiento. Ha llegado a decirse que si Microsoft perdiera a sus 50 programadores claves, la cotización de la empresa más cara del mundo caería estrepitosamente.
No hace falta ir a Silicon Valley para comprobarlo. Las filiales locales de las grandes consultoras internacionales admiten, off the record, repetidas sangrías de sus valores más jóvenes, quienes no resisten la tentación de ir a trabajar a los emprendimientos punto com que están surgiendo todos los días.
Pero el problema no se circunscribe a la pérdida de capital intelectual: todo reemplazo de personal implica gastos de selección, adaptación, entrenamiento y capacitación. La consultora estadounidense Maury Hanigan calculó ese costo en 25% del sueldo del empleado a reemplazar. En Estados Unidos, para una empresa con 5.000 trabajadores y una rotación de 6%, esto implica cerca de US$ 2 millones al año.
Con varios millones de desempleados, una lectura superficial podría hacer suponer que en la Argentina la retención de los recursos humanos no es un tema prioritario. No piensan así distintos especialistas consultados por MERCADO.
“El altísimo índice de desocupación afirma Ernesto Kritz, de la consultora Sel hace que muchos empresarios sigan subestimando la necesidad de retener a la gente. Pero aun cuando la reemplacen por otra persona de la misma calidad, el período de adaptación y entrenamiento del nuevo empleado es lo suficientemente largo como para que el beneficio neto, en términos de rendimiento para la empresa, sea menor que si se hubiera ocupado de preservar ese activo que dejó ir.”
Para este especialista, una estrategia de competitividad sostenida en el tiempo y basada en la innovación y el compromiso de los trabajadores requiere niveles de rotación menores a los actuales, que son muy altos. “Un objetivo indispensable de las empresas debería ser retener a la gente”, dice.
Kritz considera además que, con 15% o 20% de los planteles renovándose cada año, como sucede en la Argentina, cualquier inversión en capacitación se vuelve un riesgo.
¿Por qué se van?
Mariano Dantas, de la consultora Hewitt, recuerda que antes una persona solía permanecer en una misma empresa hasta jubilarse. Si era una buena compañía y tenía un buen empleo, allí se quedaba. La gente conocía al dueño de la firma y, si éste se había portado bien con ella, sentía que no podía dejar de serle leal. “Hoy sostiene Dantas, la lealtad es más bien con uno mismo. Las empresas tratan que sus empleados se pongan la camiseta pero lo logran a medias, porque los negocios están cambiando y ya no se sabe quién es el verdadero propietario. En muchas compañías ahora hay un gerente general que responde a un grupo de inversión del cual nadie sabe quiénes están detrás”.
El consultor Hugo Levy dice que la posibilidad de ganar más no es la única razón para abandonar una empresa. “Un empleado afirma comienza a pensar en irse cuando no ve futuro. Esa sensación de que la organización no tiene lazos fuertes con uno y que cuando las cosas no marchen bien nos van a pedir el puesto quiebra los lazos de lealtad”.
Según Kritz, en la Argentina, más allá de las 300 empresas más grandes, son muy pocas las que tienen planes de carrera, invierten en capacitación y ofrecen sistemas de remuneración por resultados. “Estas carencias señala hacen que la variable de la cual termine dependiendo la lealtad sea exclusivamente la remuneración. Si uno no tiene muy claro cuál es su horizonte en la compañía, cuando viene alguien y le ofrece 15% más de sueldo, se va”.
No se trata solamente de eso, dice Kritz. También influyen las condiciones de trabajo, el reconocimiento, que las opiniones sean tenidas en cuenta o no. En el fondo, el problema de la lealtad está directamente relacionado con el modelo de organización. “En las firmas con una estructura tradicional y rígida explica, el sueldo tiene un papel decisivo. Y todavía estas empresas siguen siendo mayoría en la Argentina”.
Para la consultora Martha Alles, la remuneración es un factor muy importante para que la gente se vaya, sobre todo para los jóvenes, pero lo básico es la proyección. “Ciertas compañías señala difunden un sentido de pertenencia muy fuerte, que no necesariamente responde a las expectativas verdaderas. Muchos jóvenes mueren por ingresar a determinadas empresas, aunque después terminen defraudados”.
Hay mercados, como el de las high tech, en los que la palabra lealtad es absolutamente desconocida. Los nuevos emprendimientos locales de Internet, en su enorme mayoría Pymes con no más de 10 empleados, son los que más están sufriendo este problema. “La gente que trabaja en ese medio advierte Dantas se comporta como los mercenarios. Ingresan, venden lo suyo, adquieren nuevos conocimientos y enseguida se van a otra firma. Pero esto no es algo que se pueda hacer toda la vida”.
Algunas herramientas
Si se quiere retener a los mejores recursos, los especialistas recomiendan trabajar con dos elementos básicos: ofrecerles un plan de carrera y hacerlos socios del éxito de la organización.
En realidad, muchas herramientas para conquistar la lealtad son mensajes que se envían a la gente. Así, si la empresa implementa un plan de pensión, está diciéndole que le preocupa su futuro. Si uno la asocia a los resultados, la compromete con la suerte de la firma.
Otros elementos recomendados suelen ser las encuestas de clima laboral, que permiten detectar las mayores preocupaciones y los deseos de cada empleado, así como las ofertas de participar en proyectos de mediano y largo plazo, que los entusiasman y les hacen sentir que la empresa los tiene en cuenta para sus planes futuros.
Pese a ser las más vulnerables, las high tech tienen una herramienta de retención adicional: la posibilidad que ofrecen de adquirir capacitación y conocimientos decisivos para el desarrollo personal.
Para retener hay que conocer
Sap, la proveedora de software de gestión empresarial de origen alemán, es un buen ejemplo de lo sucedido en las compañías de high tech. Instalada en la Argentina desde 1995, la filial local tuvo un crecimiento vertiginoso: de un plantel de 25 personas y ventas por $ 2 millones pasó a tener hoy 230 empleados en su gran mayoría, profesionales y a facturar $ 58 millones.
Esta evolución se produjo de la mano del éxito de su producto estrella (Sap R/3), que necesita personal altamente capacitado para su implementación. En teoría, eso significa que Sap no sólo está expuesta a perder gente clave a manos de otras compañías, sino que tampoco está exenta de sufrir la sangría de profesionales, quienes una vez adquirido el conocimiento podrían marcharse a trabajar como implementadores independientes.
“En los tres años que llevo en la empresa no hemos tenido ningún caso de gente que se haya incorporado para retirarse después, llevándose el know how de nuestros productos”, afirma Cecilia Ortega, gerenta de Recursos Humanos de Sap Argentina.
Para la ejecutiva, el proceso de selección es fundamental, porque permite indagar cuáles son las expectativas a mediano plazo del aspirante. “Aunque siempre hay un margen de incertidumbre y nadie puede tener la bola de cristal para saber si alguien está tratando de ingresar en Sap para capacitarse y luego irse”, admite.
No obstante, Ortega reconoce que en los últimos tiempos se han ido personas clave. “Nos dolió dice, pero en definitiva esa gente se fue a otras compañías a ocupar posiciones imposibles de ofrecerle aquí en ese momento. Hay una realidad: todo grupo tiene su lógica evolución y la empresa siempre debe tratar de acompañarla. Pero no siempre es posible”.
Para la retención de las personas más valiosas, la firma considera fundamental tener la mayor cantidad posible de información sobre sus expectativas. Para ello ha desarrollado una herramienta específica, a partir de la cual cada gerente es responsable de detectar quiénes son sus empleados claves, definidos bajo distintos criterios por Sap.
En la compañía dicen que prefieren hablar de desarrollo profesional en lugar de planes de carrera. Por ser una organización muy plana, no hay grandes posibilidades de crecimiento vertical. En compensación, apuntan a brindarle a la gente nuevos proyectos y productos, y una serie de herramientas como para que puedan llegar a ser los mejores en su puesto o aumentar sus capacidades y conocimientos.
En ese sentido, uno de los objetivos que se propuso este año fue dejar de mirar el mercado externo a la hora de las incorporaciones, para empezar a hacer un poco de movimiento interno. “Especialmente en los últimos cuatro meses afirma Ortega hemos tomado conciencia de que aun cuando una persona esté trabajando muy bien en su puesto y hasta pueda ser considerada clave por su jefe, puede tener otras expectativas y, si no le brindamos nuevas oportunidades, en un año tal vez la perdamos. Yo estoy convencida, desde mi propia experiencia, de que cuando alguien hace un quiebre con una empresa, es irreversible. Por eso debemos tratar de adelantarnos a la ruptura, porque cuando se produce, aunque se ofrezca un aumento a los seis meses, igualmente se va”.
La lealtad posible
“Hoy ya nadie puede asegurar un empleo para siempre, aunque sea una persona trabajadora y cumpla con sus obligaciones”, explica Carlos Adjoyan, director de recursos humanos de Quinsa, el holding del grupo Bemberg propietario de Cervecería Quilmes y Baesa. Y agrega: “Habiéndose caído esa garantía, la gente siente que debe buscar por sí misma el mejor lugar para su futuro. Con lo cual aparece quebrado el concepto tradicional de lealtad”.
“En este nuevo contrato laboral, al no tener el estímulo de la estabilidad en el empleo que había antes, los elementos disponibles para retener a los mejores son realmente pocos”, reconoce el ejecutivo.
Entre las herramientas disponibles, Adjoyan señala las económicas y las de desarrollo. Mientras las primeras hacen referencia a todo el sistema de administración salarial, que en Quilmes tiene una parte fija y otra variable ligada a la evolución general del negocio y al desempeño individual, las segundas están relacionadas con las posibilidades de crecimiento profesional.
Para las remuneraciones, más allá de las referencias del mercado, Quinsa tiene en cuenta otras variables, como el grado de madurez o conocimiento que tiene alguien cuando asume una función, o el potencial que evidencia.
“Con cada persona se debe manejar una estrategia de administración salarial distinta, para evitar que otra compañía descubra que alguien debería estar ganando más y termine llevándoselo”, destaca Adjoyan.
La otra pata del esquema se apoya en brindar buenas oportunidades de desarrollo profesional. “En definitiva dice el ejecutivo, si uno sabe que puede lograr crecimiento en una empresa a la cual ya conoce, no necesita ir a golpear otras puertas para conseguirlo. Se recrea así la lealtad en una versión diferente de la de 30 años atrás. No sé si es mejor o peor, pero es la posible en el contexto en que vivimos”.
Quilmes tiene una tradición de alta estabilidad. Su plan de reclutamiento de jóvenes profesionales, iniciado en 1992, tiene niveles de retención superiores a 70%. Con orgullo, Adjoyan sostiene que se trata de un índice de lealtad muy alto. “He trabajado en compañías como Unilever y Ceras Johnson, donde también tenían buenos programas, y no recuerdo haber alcanzado índices tan altos”, revela.
Cuestión de empleabilidad
La filial local de Basf, el gigante alemán de la industria química, está próxima a cumplir medio siglo. En la Argentina cuenta con tres plantas y emplea a 900 personas, buena parte de ellas con gran antigüedad en la empresa. Salvo una incorporación realizada en 1998, el resto de los 18 ejecutivos del staff gerencial inició sus carreras en la compañía. Muchos llevan en ella bastante más de una década.
“Esto aclara Ricardo Abello, gerente de recursos humanos con 30 años en la empresa no significa que no haya rotación, porque hay una decantación natural. Algunos se jubilan y otros se van, pero en general hemos tenido muy pocas bajas. Aunque, sin ninguna duda, nuestros empleados claves son tentados por la competencia.”
En Basf el proceso de retención comienza con la propia selección de la persona. “Somos muy rigurosos en esa etapa, lo cual nos permite, al mismo tiempo, conocer los objetivos del aspirante y darle el mensaje de que si lo tomamos no será para despedirlo mañana”, asegura Abello.
El segundo aspecto del proceso se relaciona con lo económico. Además del sueldo fijo, todo el personal tiene un complejo sistema de remuneración variable que contempla la evaluación del desempeño, el grado de cumplimiento de sus objetivos y los resultados por área en la Argentina y en el ámbito internacional. El esquema incluye un sistema de gratificaciones ascendente, otorgado a medida que se va cumpliendo determinada antigüedad.
No obstante, Abello considera que el aspecto más interesante de este segmento es el plan de pensiones. “Nos diferencia del mercado dice, porque en general estos programas suelen ser solamente para la alta gerencia. El aporte, exclusivamente a cargo de la empresa, puede llegar a cifras muy interesantes: alguien que entra a la edad de 25 años ganando un sueldo de $ 1.000, hace una carrera estándar y se jubila al cabo de 40 años en la firma con un sueldo de $ 2.000, acumula un fondo de más de $ 100.000”.
Más allá de lo económico, que para Abello no es lo fundamental en una política de retención, está la parte de la formación y desarrollo. “El año pasado hicimos una encuesta de cultura organizacional y detectamos que un punto clave para quedarse era la oportunidad de aprendizaje y actualización permanente”, indica.
La misma investigación también permitió realizar un importante
hallazgo: 90% de los encuestados, pertenecientes a todos los niveles y áreas,
ubicaron a la empleabilidad entre las características más positivas
de la compañía. “La gente siente que trabajar en Basf le da cartel
y, consecuentemente, tiene más chances de conseguir empleo en el futuro;
sin duda, un motivo más para no irse”, concluye Abello.
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Qué opinan los empleados La consultora
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| “La mejora que falta”. MERCADO, noviembre de 1999. “Downsizing may be risky business”. Carol Kleiman. Chicago Tribune. http://www.recordernews.com/1996/0724/ business/downs/downs.html Home page de la consultora Hanigan. Recruiting & Retention Survey. “¿Hire today, gone tomorrow?” Artículo del site “Quitting time”. Artículo del site de CIO. “Acciones que compran fidelidad”. La Nación, 27 de |
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