“Actualmente, el conocimiento es trascendental para las empresas. Es lo único que les permite sobrevivir, porque las vuelve diferentes e innovadoras”, afirma José Albert Berenguer, director corporativo para knowledge management (gestión del conocimiento) de la compañía española productora del programa Meta4.
Poniendo como ejemplo a su propia firma, el especialista asegura que para Meta4 el conocimiento es vital, algo así como el pan de cada día. “Lo más tangible en nuestras oficinas son las computadoras, y en realidad las tenemos por leasing. El verdadero activo son los individuos que están desarrollando productos. Si se fueran las 50 personas claves de la empresa probablemente desapareceríamos”.
Albert señala que incluso una industria como la automotriz es hoy una organización basada en lo intangible, porque el producto ha terminado convertido en un commodity.
“Es difícil decir que un automóvil es mejor que otro desde el punto de vista de la calidad, eficiencia o ergonomía. Lo que hace que el cliente opte por uno u otro es el conocimiento de cada compañía en materia de diseño, branding, marketing. Algo similar sucede con las compañías financieras, donde las más innovadoras, como Ameritrade o Charles Schwab, se están quedando con el mercado”.
Principios básicos
Según Albert, el primer elemento para gerenciar una organización centrada en el conocimiento es considerar al tiempo como un factor crítico. “Las ventanas por donde aparecen las oportunidades son cada día más estrechas y eso hace que la velocidad de reacción deba ser muy rápida. Desgraciadamente, debemos ser un poco neuróticos y pensar permanentemente que, si uno no lo hace, otro lo hará”.
La segunda condición es tener en claro que la tecnología no vuelve a una empresa más competitiva. “Muchos ejecutivos piensan que tener una intranet o una página Web es garantía de éxito. La tecnología tiene una naturaleza perversa, porque da la falsa sensación de suficiencia. Hay que poner a la tecnología en su justa dimensión”, advierte Albert. El tercer requisito es darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de un producto, independientemente de su calidad. “Hemos pasado de una era en la que lo elemental era tener los medios de producción, a otra en la que lo importante es cómo se convierte el conocimiento en productos y servicios que el mercado quiere. Nadie discute que se puedan hacer mejores hamburguesas que las grandes cadenas. Sin embargo, sus locales siempre están llenos, porque tienen algo alrededor: el conocimiento de sus necesidades”.
Albert considera que otro factor fundamental a tener en cuenta es la cultura organizacional, que debe basarse en principios tales como compartir el conocimiento y valorizar los resultados a futuro. “Perseguir éxitos inmediatos implica muchas veces llevar adelante procesos de achicamiento que impiden la formación de buenos equipos. Las empresas e (nacidas en la Web) no ganan dinero y, sin embargo, el mercado sigue apostando a ellas”.
Esa cultura empresaria también debe respetar los aportes individuales. “En las organizaciones tradicionales, las medallas no siempre se las lleva quien realizó la verdadera contribución. Eso es insostenible en la actualidad, porque esa persona se va a terminar yendo a la competencia y con ella se va el conocimiento”, afirma.
Según este razonamiento, el elemento transformador capaz de llevar a la organización hacia un modelo centrado en el conocimiento sería el liderazgo; entendido como la capacidad de hacer que las personas colaboren entre sí, que no haya agendas ni intenciones ocultas, sino voluntad de trabajar como parte de un equipo.
Las empresas “e”
A la hora de dar ejemplos de organizaciones centradas en el conocimiento, Albert no duda en mencionar a las empresas e. “Amazon.com llegó a su actual posición de liderazgo en el comercio electrónico porque tiene un conocimiento profundo de sus clientes, trata de comprender sus deseos, y busca generar productos y servicios innovadores para que sigan visitando su sitio. Nadie entra a una página Web porque utiliza una tecnología de vanguardia, sino por lo atractivo de su contenido. Estas compañías saben que el conocimiento es el elemento más importante para que las tomen en consideración en su medio”.
Pero eso no quiere decir, aclara Albert, que las empresas tradicionales no estén incursionando también en esta nueva cultura. “Todas las petroleras, automotrices y operadoras telefónicas están preguntándose cómo impacta en ellas el conocimiento. Y, obviamente, un sector que deberá aplicar este tema a full es el de los supermercados, para poder convencer al público de que comience a comprar por Internet”.
Una cuestión de autodesarrollo
MetroGas, la empresa distribuidora de gas en Capital y el sur del Gran Buenos Aires, factura $ 700 millones por año y emplea a aproximadamente 1.000 personas.
“Como compañía nacida de una privatización (Gas del Estado, 1992), la organización no tenía, al comenzar sus operaciones, una cultura propia, sino que convivían allí los estilos de trabajo heredados de la empresa estatal con los que traía el personal aportado por sus nuevos dueños (British Gas, Pérez Companc, Astra), y con el de gente nueva que no provenía de ninguna de ellas, como yo”, evoca Enrique Barruti, director de Recursos Humanos de MetroGas.
Ante la necesidad de contar con una única cultura empresaria, en lugar de imponer alguna de las existentes, se buscó acordar una nueva forma de hacer las cosas que les permitiera a los empleados ser más sinérgicos y productivos.
“Aunque ahora tengamos un público cautivo en el segmento residencial, debemos prepararnos para un escenario de libre competencia que en algún momento llegará, como está pasando en todos los sectores. De hecho, ya competimos en el sector de grandes consumidores y en el área de GNC (Gas Natural Comprimido)”, explica Barruti.
A fines de 1997, después de un año de trabajo conjunto, en el que estuvieron involucrados todos los directores y gerentes, se definieron valores y competencias, descriptos a través de diferentes conductas concretas observables.
Una de estas competencias, denominada disposición al autodesarrollo, es la más relacionada con la gestión del conocimiento.
Barruti considera que el primer paso para aumentar la predisposición del personal a observar estas conductas es medirlas regularmente. En MetroGas este control se lleva a cabo a través de un proceso conocido como Feedback 360°: los jefes, pares y subordinados de cada examinado opinan en qué grado cumple con ellas.
En el caso particular de la disposición al autodesarrollo se evalúan, entre otros, los siguientes factores:
- si el individuo se interesa por acceder a toda aquella información
relevante para su tarea, formación o desarrollo; - demuestra capacidad de aprendizaje a partir de la experiencia;
- se actualiza permanentemente en el conocimiento de los procesos y negocios
de la empresa; - comparte sus conocimientos y experiencias con otros miembros de la organización;
- promueve su aprendizaje, desarrollo y actualización adecuados a
través de cursos, carreras y otras instancias de formación sistemática.
“De este modo, llamamos la atención de la gente sobre estos temas, mostramos cuáles son las conductas que queremos favorecer y la inducimos a prestarles atención”, señala Barruti.
El mejoramiento de las conductas relacionadas con la disposición al autodesarrollo se basa en dos responsabilidades: la del individuo por tomar la iniciativa para desarrollarse; y la de la empresa por crear un marco que favorezca esa voluntad.
“La compañía debe proveer cursos para el desarrollo de sus empleados, pero ésta es, en última instancia, responsabilidad de cada uno individualmente. No se trata de esperar a que la empresa ofrezca la información”.
A estos criterios responden las herramientas utilizadas para mejorar la disposición al autodesarrollo, como el programa de iniciativas personales en el que un empleado puede solicitar asistencia financiera para realizar algún curso que mejore sus conocimientos y los procesos de coaching que se realizan durante todo el año con el personal de dirección.
Comunicación en cascada
Otro de los elementos vinculados con el manejo de la información y el conocimiento en MetroGas es la utilización de un sistema de comunicación en cascada. Los directores transmiten mensualmente a los gerentes la información más relevante del período. Estos, a su vez, se la comunican a los supervisores, quienes en no más de tres días deben hacerla llegar al resto del personal.
“De este modo, la gente comienza a trabajar en un contexto en el que sabe qué está pasando, cómo se relaciona su trabajo con los resultados de la compañía, y qué sentido tiene el proyecto en el que participa”, afirma Barruti.
El sistema de comunicación en cascada es, en realidad, un canal de doble vía, porque así como la información de la empresa baja, con el mismo método suben las opiniones y preocupaciones de la base.
“A partir de compartir en forma sistemática toda esta información,
vamos a poder entrar más de lleno en la gestión del conocimiento.
Pero, para eso, hay que contar además con ciertos recursos informáticos,
como la intranet que vamos a tener en funcionamiento el año próximo”,
explica Barruti.
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Una evolución Meta4 es Albert Los productos |
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“La Gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica”. www.geocities.com/ResearchTriangle/ 1872/km.htm “Meta4 “Se necesitan Charles Rodney |
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