Hace seis años, Louis V. Gerstner Jr. se hizo cargo de una tarea que ninguna otra persona habría aceptado. Y desde entonces ha hecho cosas que nadie hubiera pensado que podían hacerse. Los escépticos tildaban de “vendedor de galletitas” a este hombre que venía de RJR Nabisco y decían que no tenía la visión suficiente como para transformar a una empresa de tecnología. Claro que después lo vieron aumentar los ingresos anuales de IBM en US$ 20.000 millones al año, volver a obtener ganancias récord y mejorar el precio de las acciones más de 900%.
Pero lo cierto es que en este proceso de reconstrucción de IBM hay algo que a Lou Gerstner le ha resultado escurridizo y ese algo vale, y mucho: un crecimiento robusto. A pesar de un balance prodigioso y un renacimiento de sus laboratorios, la Big Blue está cada vez más a la zaga cada año que pasa. Si se trata de los servidores de Unix, la backbone de la Web, las ventas de IBM crecieron 3% el año pasado, mientras las de Sun Microsystems aumentaron 29%. Si se habla de PC, IBM creció 2,4%, a pesar de que sus ventas a Dell Computer treparon 53%, y Hewlett-Packard, 20%. Las ventas de software de IBM aumentaron 6,3% el año pasado, mientras las de Microsoft crecieron 23%. Además, las ventas de IBM fuera de Estados Unidos cosecharon sólo 1% de aumento.
Es evidente que Gerstner necesita una nueva fuente de riqueza y a tal fin se ha embarcado en una estrategia impensable en la IBM de otros tiempos: armar al enemigo. Busca fortalecer el crecimiento vendiendo parte de la mejor tecnología del mundo a sus más acérrimos rivales. Cuatro acuerdos firmados podrían aportarle casi US$ 30.000 millones en ventas en el término de siete años. “Esto dice Gertsner va a motorizar una gigantesca cantidad de nuevos negocios”.
La idea de cooperar con sus competidores coopetencia es el nombre con el que la han bautizado los estrategas se remonta a otros tiempos en la historia de la alta tecnología y tiene que ver con la venta cruzada de las patentes. Pero la estrategia se ha hecho mucho más visible desde la década de los ´80. Canon vendió piezas de sus impresoras a sus empresas rivales, Matsushita le vendió la licencia de su tecnología VHS a los fabricantes de videocaseteras de la competencia e IBM y su archienemiga Apple Computer se unieron para atacar juntas, aunque sin éxito, el monopolio de Wintel.
Alturas peligrosas
Gerstner está llevando este concepto a alturas extraordinarias y hasta peligrosas y, a sabiendas, está armando a los poderosos titanes que son la mayor amenaza a sus negocios básicos. Para algunos socios, IBM hasta diseñará sus nuevos productos, incorporará los avances más recientes e incluso permitirá que le echen una miradita a sus futuros productos y a los secretos de investigación de sus laboratorios.
De hecho, Gerstner está colgándole un cartel de venta a sus operaciones de investigación, que están entre las mejores del mundo y cuentan con 2.800 científicos y un presupuesto anual de US$ 5.600 millones. “Queremos ofrecerle a la industria todo el poder intelectual de nuestra empresa, que reside en las mentes de nuestros ingenieros y de nuestros investigadores”, dice James Vanderslice, jefe del Grupo de Tecnología, formado a fines del año pasado para orquestar el impulso que Gerstner dio a los ingresos provenientes de las licencias. “Este es el tipo de asociación por el que realmente estamos luchando”, agrega.
Promete suculentos beneficios pero, al mismo tiempo, virtualmente impedirá que las divisiones de productos de IBM puedan ganar algún terreno. “Es lo que toda empresa moribunda hace en sus últimos días de vida”, señala con sorna William Zachman, presidente de Canopus Research, de Duxbury, Massachusetts. “Una vez que una empresa comienza a naufragar, todos tratamos de ganar dinero vendiendo sus partes”, añade.
Un ejemplo es el nuevo contrato de IBM a cinco años para venderle chips para redes a Cisco Systems por US$ 2.000 millones. IBM dejará ahora de competir con Cisco en los ruteadores para redes de oficinas, vendiendo sus patentes de networking a Cisco y ayudando a los clientes de IBM a migrar hacia los productos de Cisco. IBM dice que el acuerdo no incluyó su retiro pero Cisco señala que no lo habría firmado si IBM no hubiera aceptado retirarse.
En otro terreno, la participación de IBM en los sistemas de memoria para discos grandes ha caído a casi la mitad durante los últimos seis años, mientras EMC no hizo otra cosa que prosperar. Ahora, EMC se quedará con las nuevas unidades de disco de IBM, su más reciente chip PowerPC y un software especial, gracias a un acuerdo que podría totalizar unos US$ 3.000 millones en el término de cinco años. “Vamos a tener la tecnología más avanzada de IBM para comercializarla a mayor velocidad de lo que IBM puede hacerlo”, comenta Paul Noble, uno de los vicepresidentes senior de EMC.
Durmiendo con el enemigo
Dell registró 55% de aumento en sus ganancias durante el año pasado, mientras el negocio de PC de IBM acumulaba pérdidas por US$ 1.000 millones. Sin embargo, IBM le venderá a Dell hasta US$ 16.000 millones en piezas durante los próximos siete años y le brindará acceso a sus patentes, diseñadores de chips e ingenieros de software.
“Este es un golpe maestro para Dell: IBM finalmente se ha rendido, convirtiéndose en proveedor de Dell”, comenta Joseph Formichelli, quien después de 20 años de trabajar para IBM decidió irse el año pasado para dirigir la unidad Estados Unidos de Toshiba. Dice que esta situación debería preocupar a la gente de IBM y agrega: “Crecieron odiando a su peor enemigo y ahora resulta que le está suministrando los proyectiles de artillería”.
Pero Gerstner afirma que acaparar tecnología era correcto en la década de los ´60, cuando IBM se quedaba con dos de cada tres dólares invertidos en ella. ¿De qué sirve acumularla ahora que IBM se queda con un dólar de cada 10? “Es totalmente absurdo”, responde.
Las ventas de IBM crecieron sólo 4% el año pasado y 16% en la primera mitad de 1999, como resultado de una nueva línea de mainframes y una recuperación de las PC. Conseguir un mayor crecimiento requerirá una nueva apertura, agrega Gerstner. “Por razones válidas y entendibles dice, a algunas personas se les hará un nudo en la garganta cuando nos vean trabajar con sus competidores. Pero así son las cosas en la IBM de hoy. Hemos dejado bien claro que es necesario competir contra los rivales, pero es imposible impedir que otros sectores de IBM exploten las oportunidades que se presentan”.
Antes, el estado de beligerancia entre las divisiones impedía esfuerzos como éstos, aun cuando unirse al enemigo significara ayudar a los clientes y también a IBM. “Lou nos dio un cachetazo en pleno rostro”, comenta Steven Mills, un veterano de IBM y gerente general del Grupo de Software.
Gerstner intervino por primera vez en esta disputa alrededor de un año después de llegar a IBM. La base de datos DB/2, destinada a los sistemas más grandes de IBM, estaba funcionando bien y el equipo de la DB/2 quería escribir una versión para Windows NT. Pero el Grupo de Software de OS/2 de IBM se propuso destruir ese esfuerzo, temiendo que pudiera darle a Microsoft una ventaja todavía mayor. Gerstner ordenó seguir adelante con el proyecto, una medida que mucha gente de IBM consideró equivalente a una traición.
La fuerza especial
Aceleró esos esfuerzos el año pasado. Vanderslice, de 59 años, que había dirigido la División Unidades de Disco de IBM, fue designado titular del Grupo de Nueva Tecnología, haciéndose cargo de la supervisión de los jefes de cinco divisiones de componentes. Gerstner también creó un equipo especial de ejecutivos para analizar a fondo los laboratorios.
John Kelly, gerente general de la División Chips de IBM, descubrió una innovadora tecnología de switching en el laboratorio de Zurich. Sus ingenieros produjeron un conjunto de chips y cerraron acuerdos con Newbridge Networks y Nortel. Dos avances más aguardan su inminente lanzamiento: chips especialmente aislados que corren a menor temperatura y mayor velocidad, y chips que combinan silicio y germanio.
Al brindar chips customizados y otras exclusividades de sus laboratorios, IBM puede ganarse y tener atrapado a un cliente durante años, dice Gerstner. Nintendo utilizará una versión especial del chip PowerPC de IBM en su aparato de juegos de próxima generación.
IBM está ayudando también a Acer a diseñar dispositivos para acceder a la Web. Todos los meses, alrededor de 12 representantes de IBM viajan a Taipei y debaten con los ingenieros de Acer cómo utilizar cosas tales como la versión sistema sobre un chip de la PowerPC. Este trabajo podría representarle a IBM hasta US$ 8.000 millones en el transcurso de siete años.
Sin embargo, el mayor riesgo de venderle a una empresa rival está en que el otro sepa comercializar mejor el producto terminado. En septiembre de 1997, IBM produjo una verdadera revolución al utilizar cobre en lugar de aluminio para transportar la corriente en el interior del chip. El nuevo diseño le permitía a los chips correr 30% más rápido y consumir menos energía. Apple Computer fue la primera empresa en lanzar este descubrimiento en una nueva computadora de escritorio que salió en enero pasado, adelantándose cuatro meses a IBM.
Pero Gerstner no ve otra opción más que armar al enemigo. La evolución de la industria de la computación ha hecho que desarrollar tecnología básica sea mejor negocio que vender productos de marca, sostiene. Con un marcador en la mano y sin haber perdido nunca la imagen del consultor de McKinsey que alguna vez fue, delinea su visión sobre el pizarrón de su oficina, en una barra con pesas horizontales. La pesa mayor, que está abajo, representa los componentes. En el extremo superior están los servicios y la barra pequeñita del medio representa todo lo demás: PC, servidores, equipos para redes.
Jugada de pizarrón
Las ganancias se están moviendo hacia los extremos de la barra con pesas, dice Gerstner. ¿Y las empresas del medio? “Se están convirtiendo responde en armadoras de piezas. El valor avanza hacia abajo, hacia la gente que tiene los verdaderos activos subyacentes”. Se observa a Intel y su margen de 23% después de impuestos: “Está en el extremo inferior de la cadena y es la empresa que se está quedando con todo el dinero”, explica.
La barra con pesas es especialmente difícil para IBM. En el único mercado en el que sigue predominando los mainframes, los precios bajan con tal rapidez que IBM tuvo que vender el doble para conseguir 10% de aumento en sus ingresos. El negocio de servicios de IBM está floreciente los ingresos podrían crecer 20% este año y llegar a los US$ 29.000 millones, pero los márgenes de ganancias son inferiores a los del hardware.
Por lo tanto, en 1990 IBM vendía por US$ 69.000 millones y tenía ganancias netas de US$ 6.000 millones. El año pasado, en cambio, sus ventas anuales fueron de US$ 82.000 millones (o sea, US$ 13.000 millones más que en 1990) pero las ganancias netas crecieron menos de US$ 300 millones. Eso significa sólo 2,2 centavos de dólar de ganancia por cada dólar extra que ganó IBM y un crecimiento de las ganancias de sólo 5% en el transcurso de una década.
El bosquejo elegante de Gerstner pasa por alto el hecho de que algunas de las empresas del medio son cualquier cosa menos una pequeña compañía de commodities. El margen bruto de Cisco es de 66% y el de EMC, de 55%. La lucha de IBM en el terreno de los ruteadores y el almacenamiento puede tener más que ver con la propia IBM que con las tendencias económicas. Además, el negocio de piezas de IBM tiene márgenes después de impuestos de apenas 8%.
He aquí otro problema: ¿hasta dónde puede llegar Gerstner? En algún momento, IBM podría llegar a ser más un proveedor de componentes para productos que llevan la marca de otros que una empresa fabricante de computadoras. Su nuevo chip para redes alimentará los switches y los ruteadores pero IBM no será la fabricante del producto final: serán Altcatel y Nortel. El microdrive el disco de IBM de una pulgada con 340 megabytes (suficientes para guardar 1.000 fotos digitales) será parte de las nuevas cámaras digitales, pero no va a ser IBM la que venda las cámaras. Los nuevos chips de silicio y germanio alimentarán los teléfonos celulares más modernos. Los chips son de IBM, pero los teléfonos llevarán la marca de Qualcomm.
En consecuencia, si IBM puede ganar más dinero armando a los fabricantes de PC como Dell y Compaq con unidades de disco, chips y displays planos, ¿por qué no abandonar por completo el negocio de las PC y dejar que sean ellas las que se destruyan mutuamente en una violenta guerra de precios? Esta perspectiva preocupa a muchos en esta industria. Sin duda, a muchos clientes corporativos grandes les gusta poder comprarle toda la línea de computadoras del mainframe a la laptop a un solo proveedor.
Sin embargo, los pasos que está dando Gerstner podrían crear poderosas fuerzas centrífugas dentro de IBM. Si las actuales tendencias continuaran, el sector proveedor de IBM generará ganancias aun mayores y dependerá cada vez más de los clientes externos para aumentar sus ventas. Y, en algún momento, ese sector podría decir que es capaz de hacer mejor las cosas solo. Lucent prosperó cuando se desprendió de AT&T.
Gerstner no habla abiertamente de la idea de que IBM pueda abandonar algunos mercados, pero sí insiste en que ni siquiera va a considerar la posibilidad de un desprendimiento del negocio de los componentes. Los conflictos de los que habla Hanson no han impedido que la gente siga comprándole a IBM. Dice Gerstner: “Están comprando todo lo que tenemos. Nuestro problema es la velocidad a la que tenemos que trabajar”.
La primera gran decisión de Gerstner en IBM fue mantener unida a la
empresa en lugar de dividirla en partes. Gerstner creía que la fortaleza
de IBM estaba en la amplitud de sus ofertas de productos. Y resultó que
en esa oportunidad tenía razón. Si Gerstner tiene razón
también esta vez, su legado será una IBM más grande y muy
diferente, una empresa cuyos clientes más leales son al mismo tiempo
sus tradicionales rivales. Y a los accionistas de IBM no les importará
quiénes sean sus compañeros de ruta, en tanto las ganancias estén
allí.
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“IBM and Cisco Team up to accelerate the ASP ecosystem”. http://www.ibm.com/news/ 1999/10/18.phtml B.J. Nalebuff Garry D. Andrew Bruce Lloyd “Volver |
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