En un pasado no muy lejano, los supuestos que guiaron a las organizaciones sostenían que éstas podían controlar sus propios destinos y que, además, operaban en un contexto estable y relativamente predecible. Pero estos supuestos se han derrumbado en el mundo de hoy cuando, por ejemplo, aún las organizaciones más grandes son vulnerables a la recesión económica y a los takeovers, a la naturaleza cambiante de las industrias y a la concientización creciente sobre aspectos ecológicos. Para responder de manera efectiva a esas demandas, los ejecutivos deben repensar sus prioridades y comportamientos para alcanzar ventajas competitivas que garanticen la supervivencia de sus organizaciones.
Que una empresa logre supremacía competitiva dependerá no sólo de que logre mayores ganancias y un mejor rendimiento sino, y especialmente, de la capacidad que desarrolle la propia organización para innovar, aprender, responder con agilidad y diseñar una infraestructura apropiada como respuesta a esas demandas, dándole máximo control sobre su propio destino.
Para que un esfuerzo de cambio lleve a la organización competitivamente hacia un futuro promisorio, el proceso debe comprender las fuerzas externas que provocan el cambio, aquellas que llevan a una empresa a ser global, convertirla en customer driven en lugar de technology driven o decidir orientarla al servicio en vez de concentrarla en el producto.
Cuando se llevan a cabo estos cambios estratégicos o cuando, en un grado menor de cambio, las empresas apelan a soluciones tecnológicas integradas, se producen significativas resistencias en toda la compañía. Resistencias que ponen en peligro el éxito de la implementación y, a veces, también la misma existencia de la organización.
¿Por qué hay resistencia?
Cuando hablamos de implementaciones integradas tecnológicas, por ejemplo, mucha gente resiente el hecho de que la información que anteriormente le pertenecía y constituía su propia base de poder, ahora está disponible en toda la estructura de la empresa. Otros resienten que lo que supuestamente les haría ahorrar tiempo requiere ahora de ellos ingresar más información dentro del sistema. Y otros sienten que, a pesar de que les han prometido nuevas eficiencias, nadie les ha explicado realmente hasta qué punto será significativo el cambio en sus trabajos y en toda la operación del negocio una vez que la implementación esté terminada. Enfrentada con tales cambios repentinos y abarcativos, la organización se paraliza en lugar de ser energizada.
En esta fase recesiva que estamos sobrellevando en la Argentina, ahora más que nunca, la lógica aconseja hacer un uso efectivo de los recursos, ponderar los gastos con inteligencia.
Y el uso de change management, en los países más avanzados en tecnología y gestión, ha probado ser una inversión porque permite realizar el retorno de inversión (ROI) propuesto en cada programa o proyecto.
Un estudio realizado por el Gartner Group en Estados Unidos muestra que, sin el apropiado soporte de change management, las empresas gastan de US$ 3 a 10 por cada dólar invertido en tecnología para readaptarse culturalmente (es decir, para incorporar el cambio de mentalidad y de comportamientos que el estado futuro requiere).
Otro estudio llevado a cabo por Computer World mostró que la mayoría de las iniciativas tecnológicas fallan debido al temor y la ansiedad en la organización y, especialmente, por la resistencia al cambio de parte de gerentes claves.
Como expresó un consultor, “implementar un sistema tecnológico es 20% de IT y 80% de manejo del cambio”.
Michael Hammer, con más de 20 años como consultor de empresas, enfatizó en su última presentación en Buenos Aires que “los problemas tecnológicos son los más fáciles” (“the soft stuff is the hard stuff”), aludiendo al hecho de que el aspecto humano del cambio es el más complejo de cualquier iniciativa organizacional.
Hammer aconseja a sus clientes considerar del presupuesto total destinado a una implementación tecnológica, una asignación de 30% al software, hardware y data cleansing, 35% al diseño e implementación y 35% al gerenciamiento del cambio.
¿Qué es change management?
Es un enfoque planeado y estructurado para manejar el impacto del cambio en las personas, dentro de un grupo u organización, manejando proactivamente la resistencia. El change management crea valor mediante la implementación a tiempo y dentro del presupuesto de los objetivos establecidos a nivel de recursos humanos, procesos y tecnología. El alcance y la complejidad del cambio, juntamente con la velocidad necesaria para implementarlo, determinarán cuán comprensivo necesita ser ese enfoque.
El change management balancea estratégicamente una planificación estructurada del cambio, dejando espacio, a la vez, a una flexible evolución orgánica. Incluye un proceso de comunicación con cuatro vías de feedback empleados, clientes, accionistas y proveedores y se concentra en lograr la participación y el compromiso de los grupos y personas claves involucrados, a lo largo de toda la vida del proyecto.
Una parte integral de cualquier estrategia de cambio debe considerar, además, una decisión consciente de mudar la organización hacia un modo de aprendizaje, lo que es conocido como learning organization, donde tanto el hacer como el aprender son igualmente valorados.
En la última etapa del proyecto, el change management ayuda a mantener el momentum, dirigiendo explícita atención a sostener la energía y el compromiso para implementar los cambios deseados. Pues, frecuentemente, el entusiasmo y las actividades de cambio se diluyen al tener que enfrentar los problemas prácticos de tratar de aprender nuevas maneras operativas. Es entonces cuando se evidencia una fuerte tendencia entre miembros de las organizaciones a volver a la forma de trabajo que es bien conocida y familiar para ellos, a menos que reciban el apoyo sostenido y reforzado para llevar a cabo los cambios hasta su total internalización.
En resumen, las técnicas y herramientas del change management
han probado ser eficaces para que líderes organizacionales alcancen el
retorno de inversión (ROI) buscado al embarcarse en cualquier implementación
de cambio en sus organizaciones.
La autora, que cuenta con un Master of Arts in Organizational Management en la Antioch University (Los Angeles Chapter), es especialista en Change Management de Ernst & Young Consulting.