La segunda entrevista
Nunca hay que tomar una decisión a partir de una sola entrevista. Lo
ideal es practicar evaluaciones como las que se describieron en el capítulo
anterior, pero si usted no sabe cómo hacerlo, al menos debe realizar
una segunda entrevista.
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Tercer y último La |
¿Por qué damos este consejo? Frecuentemente tomamos una primera
impresión que puede o no confirmarse. La selección de personal
no es una técnica exacta, por el contrario es una tarea por aproximaciones
sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando se recorren varios pasos o instancias
diferentes de evaluación o de entrevista.
La decisión: ¿qué candidato elegir?
Lo más frecuente es que se llegue a la instancia final con más de un candidato. Habitualmente se habla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. De lo que se trata, en definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un número variable de candidatos, entre dos y cuatro. En ocasiones nuestros clientes piden más, pero lo aconsejable es mantenerse dentro de esa cantidad.
Si la carpeta ha sido bien confeccionada, a usted debiera serle indistinto cuál de los candidatos elegir. Pero esto no siempre se cumple; no porque la persona a cargo de la selección no haya realizado un buen trabajo, sino porque, a veces, el mercado no provee los casos necesarios. Por lo tanto, es preciso analizar, según el perfil del puesto, cuál candidato se adapta más a lo requerido.
Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente al perfil. En ese caso, será importante determinar cuál de ellos se aproxima más a lo deseado y qué parte que el eventual candidato no cubre se está dispuesto a resignar. Esta decisión no siempre es sencilla.
Análisis de las consistencias laborales
El pedido de referencias
Hay dos tipos de referencias. Las formales son las que indicarán
precisamente eso, los datos formales acerca de una persona. Las proporciona,
en general, la oficina de personal de la organización donde el candidato
trabajó antes, que informará si la persona realmente trabajó
allí, y las fechas y cargo al ingresar y al salir. Otro tipo de referencias
formales son las relevadas por distintas fuentes que indican si la persona tiene
juicios pendientes, inhabilitaciones para operar con bancos, fue despedida,
etcétera.
Pero, ¿quién informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempeño, su modalidad de trabajo, la relación con sus pares, jefes y subordinados, etc.? Esto sólo se consigue a través de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona en cuestión. Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda no suele hacerlo por escrito. Si accede a hacerlo será sólo en forma oral.
¿Qué hacer cuando hay una referencia mala? La obligación es cruzar la información con otra referencia como mínimo. Tenga en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe amigo, puede dar una buena referencia de un mal empleado.
Si después de cruzarla, la referencia sigue siendo mala, o al menos no favorable, hay que decírselo al interesado. Debe saberlo. Tenga en cuenta que puede haber una explicación de lo sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera así, se le habrá dado a la persona la oportunidad de presentar su propia versión de los hechos.
Sugerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al azar. En una época en la que ha habido casos de médicos sin diploma, abogados que no eran tales, fiscales que no eran abogados y diputados que eran reemplazados por otros a la hora de votar una ley, no se puede dejar de pedir los títulos originales, certificados de materias, etc. Tenga en cuenta que la falsificación de documentos es bastante sencilla con las modernas técnicas de copiado.
Y un último comentario acerca del pedido de referencias: no lo delegue en una secretaria; es un tema delicado, hágalo usted mismo. Muchas veces sacará información a partir de interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requiere entrenamiento y experiencia.
¿Quien toma la decisión?
Aun hoy, con tantos años de experiencia en estos temas, suelen surgir
dudas acerca de quién toma la decisión. Aún hoy muchos
sufren confusión de roles.
La decisión es del cliente interno o externo. El departamento de Recursos Humanos es un asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. Si por algún motivo el área de Recursos Humanos tiene una participación activa en el proceso, debe quedar en claro que lo hace como colaboración, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es responsable de la decisión final.
En posiciones muy operativas, el área de Recursos Humanos puede seleccionar
personal e incorporarlo, pero son casos excepcionales. En nuestra opinión,
lo hace con una facultad delegada por la línea para facilitar el proceso,
y no como una responsabilidad intrínseca de su función.
La negociación de una oferta
La oferta por escrito
¿Quién negocia? La persona más adecuada en cada
caso. No hay que tener una pauta rígida. Como consultora me ha tocado
negociar y presentar ofertas. Dentro de la empresa, la tarea puede estar a cargo
del área de Recursos Humanos o de la línea. En los casos que se
opte por asignarle la negociación al departamento de Recursos Humanos,
es necesario que la línea esté involucrada en el proceso. Muchos
buenos candidatos se pierden en esta etapa, y luego se hace muy difícil
reemplazarlos, porque todos se habían hecho a la idea de que el finalista
era el candidato que no ingresó.
¿Qué hacer cuando los candidatos piden hiring bonus o primas de pase? Sea cuidadoso, es un momento peligroso. Usted deberá analizar cada caso en particular.
Veamos las diferentes posibilidades. Si un candidato tiene un bonus devengado, es lógico que no lo pierda por pasar a otra organización. En ese supuesto, el hiring bonus es solamente una compensación de un bonus ya ganado por él en la otra empresa. No obstante, aconsejamos manejar la cuestión con cuidado. Debe estar dentro de la cultura de la organización. Además, se sabrá en el mercado, de modo que la empresa debe analizar la repercusión, desde el punto de vista de su imagen institucional. Se trata de un tema de una dimensión tal que puede exceder sus atribuciones. Por otro lado, si el mercado lo hace y su empresa decide que no, es posible que no pueda acceder a los candidatos deseados.
La oferta por escrito. La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. Mucho más en relación con temas de derechos u obligaciones, pues adquiere fuerza de contrato. Aún no es muy frecuente en la Argentina, pero hay una tendencia creciente a la utilización de la palabra escrita para hacer la oferta final de contratación en el momento del ingreso de una persona a una organización. Los pasos a dar serían los siguientes:
- Acordar con la persona interesada en forma verbal las diferentes
condiciones de contratación, responsabilidades, tareas, personal a
cargo y remuneración, que incluye el salario y otros beneficios. Y
cuando se llegó a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para ello: - Presentar una oferta por escrito en la que se detalle la oferta
económica, la posición a ocupar y la fecha de inicio de las
actividades. - La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos
por la empresa. - Y por último, debe ser aceptada por el ingresante, que devuelve
la oferta firmada.
Este procedimiento tan sencillo, posible de aplicar en la Argentina gracias a la estabilidad y al blanqueo de la economía, no es todavía de uso corriente. Tiene, sin embargo, importantes ventajas: deja estructurada en forma clara la oferta, evita las discusiones futuras (yo le dije que… yo entendí que…), protege a la persona ingresante de un eventual cambio de responsable en la empresa con quien negoció desde un traslado hasta un fallecimiento y protege a la empresa contratante de un eventual arrepentimiento del ingresante que es retenido en su empresa actual al momento de la renuncia.
- Puede ser aplicado a toda la nómina.
- Obliga a las partes.
- En la Argentina, no tiene fuerza legal la firma de aceptación del
ingresante, que aun habiendo firmado puede desistir del ingreso.
La inducción
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relación futura, no es una cuestión menor, y debe fijarse una política. Cada compañía puede hacerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro.
Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones combinando unos con otros para un mejor resultado. Estos son los más frecuentes:
- Una carpeta
- Un curso
- Un video
- Un CD
Todos juntos o alguno de ellos. ¿Qué deben contener como mínimo?
- Información sobre la empresa:
- Visión y misión.
- Organigrama.
- Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
- Aspectos geográficos.
- Presencia mundial, si es una compañía multinacional.
- Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
- Comunicaciones, costumbres de la compañía (por ejemplo, horarios, feriados especiales, etc.).
Aunque no es habitual que figure por escrito en los programas de inducción,
es muy interesante acompañarlos con algún plan especial del área
de Recursos Humanos sobre seguimiento del ingresante. Cada “x” semanas primero,
cada “x” meses luego, saber cómo se siente, si se han cumplido o no sus
expectativas, etcétera.
Invitamos a los lectores que quieran conocer más sobre éstos
y otros temas relacionados con Recursos Humanos, a visitar la página
Web de la autora: www.marthaalles.com,
y a enviarle sus opiniones y comentarios por e-mail a alles@marthaalles.com.ar.
Ejercicio sobre la oferta por escrito
Para brindar un ejemplo acerca de cómo presentar una oferta por escrito, y con el propósito de desmitificar el concepto de que este mecanismo es sólo aplicable a niveles gerenciales y a contrataciones de altos ejecutivos, se presenta aquí un ejemplo real, con los datos cambiados por razones de confidencialidad.
A Empresa del Oeste le interesa incorporar a Francisco Olivares para una posición
de analista de créditos, con un salario anual de $ 30.000, tickets
de almuerzo ($ 9,50 por día) y obra social. Para ello la oficina de Recursos
Humanos preparó esta oferta por escrito, que le presenta su futuro jefe
cuando le ofrece formalmente el empleo:
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Fuente: Empleo, el proceso de selección, Martha Alicia Alles,
Ediciones Macchi, 1998.
Propuesta de plan de inducción
1. La inducción personal
En el primer día de trabajo se deberá prestar especial atención a los siguientes puntos:
- Que el supervisor del ingresante disponga del tiempo necesario para acompañarlo
en todo lo que necesite, teniendo planeado material de lectura, un espacio
para mantener una charla e ir introduciéndolo en el trabajo. - Que el ingresante tenga un espacio físico (escritorio, puesto) definido
y con todo lo necesario para realizar su trabajo en forma adecuada. - Asegurar que el personal de la entrada al lugar de trabajo esté
al tanto del ingreso y le dé la bienvenida. - Tener planificado si ése será el día en que se cumplirán
todos los trámites de ingreso para permitir liberar de estos detalles
la mente del nuevo miembro. - En cualquier caso, tener prevista desde el primer día la modalidad
a través de la cual podrá acceder a la cobertura médica
prevista. - Que el supervisor realice las presentaciones de los colaboradores así
como de los reportes hasta el gerente del área. - Que el mismo supervisor explique la organización que después
se va a conocer, señalando con especial atención a aquellos
con quienes va a interactuar en mayor medida. - Que el supervisor lo interiorice en su puesto y en su tarea de un modo
claro, pero comprendiendo que se trata de establecer un plan de inducción
personal que podrá durar más o menos tiempo según la
urgencia, pero que debe considerar la capacidad de asimilación del
nuevo miembro. - Comentar, aunque sea sintéticamente, las políticas de recursos
humanos que lo afectarán directamente.
2. La inducción al puesto de trabajo
Esta inducción deberá contemplarse en un plan que permita ir adquiriendo mayor presteza en el puesto a un ritmo sostenido, pero a la vez con la necesaria contención como para permitir que aparezca la duda, la pregunta y el error como espacio de aprendizaje necesario. En este sentido es importante que este plan contemple la adquisición gradual de mayores responsabilidades a medida que se va comprendiendo el alcance de cada una de las decisiones que toma el nuevo empleado.
Deberá contemplar los siguientes puntos:
- Explicar qué se espera del empleado en cuanto a tareas, responsabilidades,
resultados, conductas. - Permitir al empleado que exprese sus expectativas acerca de su nuevo trabajo.
- Describir la modalidad de trabajo en términos de delegación,
grados de decisión y responsabilidad, mecanismos de reuniones de equipos,
sistemas de aseguramiento de la calidad, controles de gestión, manejo
del presupuesto, etcétera. - Explicar la manera en que se evaluará su desempeño, el plan
de capacitación previsto, la forma de remuneración y toda política
de recursos humanos que tenga vinculación directa con su gestión. - Asegurarse de que se conozcan los circuitos internos, los clientes y proveedores
(internos y externos) que se atienden directa o indirectamente, y qué
se espera de él en este sentido.
3. La inducción institucional y al negocio
Este aspecto de la inducción es el que la mayoría de las organizaciones
contempla, generalmente en una reunión conjunta en la que participan
los ingresados durante un cierto período, de una o más jornadas
de trabajo, en las que se les transmite la visión, los valores institucionales,
etc. Es importante contar aquí con la presencia de gerentes de áreas
de negocios y de recursos humanos, demostrando de esta manera el compromiso
existente en la gerencia con el personal.
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Martha Alicia Alles es Directora general de Ernst & Young Top
Management, consultora en Recursos Humanos. Para la elaboración de estos
cuadernillos se ha tomado como base el libro Empleo: el proceso de selección,
Ediciones Macchi, 1998.