Chicos, familiares y flexibles

En apenas cuatro años, los mayoristas de alimentos y bebidas perdieron casi una cuarta parte de sus clientes: los almacenes y pequeños minoristas tradicionales, que sumaban 130.000 en 1995, quedaron reducidos a cerca de 100.000 a fines de 1998, y nada indica que la tendencia descendente se esté frenando.

Sin embargo, las empresas del sector siguen dando batalla. Las cinco grandes cadenas nacionales (La Loma, Vital, Maxiconsumo, Diarco y Yaguar) planean inaugurar antes del 2001 cerca de 20 locales, que les demandarán una inversión superior a los US$ 50 millones.

Si se consideran los rubros de comestibles secos, bebidas, artículos de limpieza, perfumería, fiambres y quesos, el canal mayorista mueve entre US$ 4.000 y 5.000 millones anuales. A pesar de que el negocio todavía está muy atomizado y ninguna empresa controla más de 10%, el proceso de concentración ya se inició. No tanto por las hasta ahora escasas operaciones de compra (Maxiconsumo absorbió a Lodico y Acceso Oeste; Vital se quedó con Comcenter y La Tortuga, y se repartió con Diarco dos locales de Bonanza) sino por la desaparición de varias empresas tradicionales.

Pero, aunque en los últimos tres años cerraron sus puertas cerca de una docena (Amigazo, Aries, Raso, Piñeyro, La Prudencia y La Choza, entre las más importantes) el número de locales se mantuvo estable en torno de las 40 bocas porque, a medida que desaparecieron las firmas más pequeñas, sus zonas de influencia fueron cubiertas por las cadenas más importantes.

Aunque los mayoristas han apelado a diversos mecanismos para captar y conservar clientes, la fidelidad es una rara virtud en este rubro. Debido a la concentración de las bocas en algunas zonas del Gran Buenos Aires (básicamente, en los grandes accesos a la Capital: Ruta 3, Ruta 7, Panamericana), a la hora de hacer sus compras los almaceneros siguen alternando proveedores. Y en épocas de crisis los pequeños comerciantes encuentran más práctico abastecerse directamente en Carrefour o Coto.

Familiares con know how

El sector ha sido, por otra parte, un territorio escasamente explorado por los fondos de inversión y las multinacionales que desembarcaron masivamente en otras actividades. Sólo la holandesa Makro y la norteamericana Wal-Mart pusieron un pie en el mercado local.

En la actualidad, las empresas familiares controlan cerca de 90% de las ventas mayoristas. (Lo que explica que, entre los operadores del sector, se refieran unos a otros por sus apellidos, más que por su razón social o marca comercial.)

Así y todo, el management es el factor más mencionado por los protagonistas del negocio como clave del éxito. Lo importante, dicen, es el know how para negociar con los proveedores y los clientes. Este podría ser uno de los motivos de la renuencia de los outsiders a operar en el sector.

El último estudio oficial sobre el canal mayorista data de 1994. Según el Indec, en ese momento había 34.500 distribuidores y mayoristas en todo el país. De ese total, los de alimentos, bebidas, limpieza y golosinas sumaban algo más de 7.500, una cifra que se habría reducido ahora a 5.000, según las estimaciones de la cámara que agrupa a las empresas del sector.

“La concentración se está haciendo sentir y los que no se renuevan e incorporan tecnología y nuevos servicios van quedando afuera, porque los márgenes son cada vez más bajos: hoy no pasan de 1,5 o 2%”, explica Hugo Miguens, presidente de la Cámara Argentina de Distribución y Autoservicios Mayoristas (Cadam). “A principios de los ´90, el mayorista estaba muy diferenciado del distribuidor, pero ahora casi todas las empresas del sector también hacen el reparto; no pueden esperar que venga el cliente, y tienen que salir a buscarlo”.

La conquista

Los principales mayoristas se hicieron fuertes en el segundo cordón del Gran Buenos Aires, pero en los últimos dos años iniciaron la marcha hacia el interior. La Loma se instaló en Neuquén, Rosario y Bahía Blanca, Yaguar inauguró un local en Santa Fe, Diarco en Trelew y Posadas, y Maxiconsumo ya cuenta con sucursales propias en La Plata, Mar del Plata, Posadas, Resistencia, Salta y Santa Fe.

La plaza que todavía resiste es la ciudad de Buenos Aires. Con la excepción de Dicris ­que a pesar de sus problemas financieros mantiene un local en el barrio de Once­ las empresas más grandes no se atrevieron a cruzar la General Paz y sólo Vital tiene confirmada la apertura de una boca en Villa Urquiza.

Cambios y fortalezas

“El mercado de los comercios tradicionales en la Argentina puede caer algo más en los próximos años, por el crecimiento de los supermercados, pero seguirá manteniendo una importante participación”, vaticina Gerardo Young, director de Makro Argentina.

Según la última medición de AC Nielsen, los 115.000 almacenes y autoservicios que operan en la Argentina absorben 43% de las ventas minoristas; el resto está en manos de 1.263 supermercados. Pero la participación de las grandes cadenas desciende a 42,1% en alimentos y a 29,6% en bebidas.

Los cambios en la comercialización de alimentos y bebidas en el país se hicieron sentir con fuerza entre los mayoristas, que debieron invertir tiempo y dinero en la adaptación a las nuevas reglas de juego. En la actualidad, prácticamente todas las empresas grandes del sector ofrecen líneas de productos de marca propia, cuentan con servicios 0-800 y telemarketing para tomar los pedidos de sus clientes, y están empezando a incorporar management profesional en sus puestos jerárquicos.

En Europa, el canal mayorista ya pasó por una fuerte reconversión, que involucró un cambio de toda la estructura comercial. En muchos países, grandes cadenas minoristas, como Casino o Promodès, abastecen desde sus centros de distribución a pequeños comerciantes independientes y comenzaron a desempeñar funciones propias de proveedores, como el desarrollo de nuevos productos. Al mismo tiempo, algunos mayoristas empezaron a abrir sus propios locales de retail, como la cadena inglesa Alldays, que hoy cuenta con 450 sucursales.

La marplatense Aragone intentó, sin suerte, recorrer ese camino (en julio presentó su concurso preventivo). La Loma y Rosenthal están, por su parte, dando los primeros pasos en esa dirección.

El gigante holandés

En la Argentina, el líder del negocio es la cadena holandesa Makro que, con sus once locales y una facturación de US$ 460 millones en 1998, controla cerca de 5% de las ventas del canal mayorista, y ofrece un stock de productos más amplio que las empresas tradicionales del sector.

Makro desembarcó en 1987, cuando sólo operaban en el país dos cadenas minoristas internacionales: la francesa Carrefour y la chilena Jumbo. Rápidamente inició un proceso de expansión, con la apertura de locales en el Gran Buenos Aires (Olivos, San Justo, Lomas de Zamora, San Martín, Haedo, Avellaneda y Quilmes) y en el interior del país (Mar del Plata, Mendoza, Córdoba y Rosario).

A pesar del raudo avance de los súper e hipermercados, en la empresa aseguran que la expansión de sus competidores está muy cerca de encontrar un techo. “Las grandes superficies registran una importante caída de sus ventas por metro cuadrado que, sumada a la fuerte competencia, reduce notablemente su rentabilidad y, por lo tanto, limita su desarrollo”, asegura Gerardo Young, gerente comercial de Makro.

Después de varios realineamientos de su estructura internacional ­que incluyeron la venta de los negocios de la cadena holandesa en Europa a la alemana Metro­ el control de la filial argentina quedó en manos del holding holandés Makro South America, que también maneja los negocios en Brasil, Colombia y Venezuela.

El otro accionista es el grupo financiero ING, que ingresó en la empresa en 1996 con la compra de la participación de 15% que pertenecía a Inversora D&S (los dueños de Lapa). Ambos socios acaban de concretar un aporte de US$ 30 millones para financiar el proceso de expansión de la cadena en el mercado local. “Todavía no hemos definido las ubicaciones ni los plazos, pero seguramente la prioridad será abrir locales en el interior, donde creemos que hay un mayor mercado potencial”, anticipa Young.

Qué pasó con los clubes

El proyecto de expansión le servirá a Makro para cicatrizar las heridas que le dejó el fracaso de su club de compras, Kargo, lanzado con bombos y platillos en los primeros meses de 1995 y cerrado menos de dos años después.

El sistema de los clubes de compra funciona con éxito en Europa y Estados Unidos, pero en la Argentina los comerciantes no se mostraron demasiado dispuestos a pagar $ 25 anuales por el derecho de pertenecer. El primer Kargo se inauguró en Lomas de Zamora, en mayo de 1995, y sumó un par de bocas más en San Justo y San Martín. La inversión total en el proyecto ascendió a US$ 60 millones y en Makro esperaban recuperar parte de los fondos con el cobro de las cuotas de socios que, según sus cálculos, aportarían US$ 400.000 anuales por boca.

Pero la mayoría de las suscripciones que consiguieron en 1995 no se renovaron un año después y, con la caída del número de socios, en la empresa decidieron transformar a los Kargo en locales tradicionales de Makro.

También Wal-Mart sintió en carne propia el fracaso de los clubes de compra en la Argentina. Cuando llegó al país, en 1995, anunció que abriría un Sam´s Club al lado de cada uno de sus hipermercados. Pero hasta ahora sólo tiene tres (en San Justo, Constituyentes y Avellaneda), en tanto que sus puntos de venta minorista suman diez. Y la cadena norteamericana (líder mundial, con ventas por US$ 118.000 millones en su último ejercicio) no abrirá más locales del Sam´s Club en la Argentina en lo que resta del año.

“Sabíamos que los hiper iban a evolucionar más rápidamente, porque la idea del club de compras necesita maduración. Imponer un concepto es más difícil y lleva más tiempo que instalar una marca”, argumenta Miguel Premoli, director de Recursos Humanos y Relaciones Públicas de Wal-Mart.

Premoli destaca que el concepto de club de compras no es igual al de un local mayorista: “Tenemos otros clientes y, además, trabajamos con el consumidor final”.

El negocio de Sam´s tiene dos focos: empresas (restaurantes, quioscos, hoteles y profesionales), que representan 40% de sus clientes pero aportan 60% de sus ventas, y consumidores individuales de ingresos medios y altos. Esto explica que en los locales se pueda encontrar un stand de joyería, con relojes de $ 400, junto a packs de papel higiénico.

“La clave es la presentación de los productos, la cercanía y los precios que podemos ofrecer al concentrar las compras internacionalmente”, sostiene Premoli. “Para el cliente individual tenemos televisores de 29 pulgadas, y le vendemos también paquetes de seis dentífricos para las familias numerosas que pueden mantener stock de productos en su casa. No somos un supermercado, aquí nadie viene a comprar manteca para consumir en el día”.

Sus competidores aseguran que Sam´s se ubica en el sexto o séptimo puesto en el ranking del sector.

Para intentar levantar la performance del club de compras, a fines del año pasado Wal-Mart amplió la oferta de sus centros. Incorporó alimentos frescos, panadería, gastronomía gourmet, frutas y verduras, joyerías y equipos de audio, fraccionó aún las presentaciones y recurrió al marketing directo. La empresa adquirió una base de datos con 800.000 potenciales clientes, a quienes les ofreció la asociación sin cargo si se acercaban al local.

Premoli asegura ­sin citar cifras­ que la campaña fue exitosa, pero admite que “el gran desafío vendrá en octubre, cuando estos socios tengan que renovar su suscripción”, a un costo de $ 25.

Lo cierto es que, a fines del año pasado, Sam´s contaba con 100.000 socios, y analistas del sector aseguran que se necesita el triple para que la operación sea rentable.

Compre nacional

Aunque a gran distancia de Makro, el liderazgo entre las cadenas nacionales se lo disputan Supermercados Mayoristas La Loma, Vital y Maxiconsumo.

La Loma ­fundada en la década de 1970­ pertenece a las familias Ronconi y Cortese y en 1998 facturó US$ 250 millones. Hace cuatro años inició su expansión en el interior y hoy cuenta con siete locales: cuatro en el Gran Buenos Aires (San Martín, Avellaneda, Tres de Febrero y San Miguel) y otros tres en Rosario, Bahía Blanca y Neuquén. Antes de fin de año planea abrir una octava boca en el norte del GBA, sobre Panamericana. Cada local de la cadena ofrece un promedio de 5.000 ítems, que incluyen no sólo alimentos, sino también artículos de limpieza, tocador y perfumería. La inversión por apertura oscila entre US$ 3 y 4 millones.

“A pesar del avance de las grandes cadenas, los almacenes y los pequeños autoservicios no están condenados a desaparecer, especialmente en el interior del país, donde hay muchas poblaciones con 10.000 o 20.000 habitantes en las que, por una cuestión de escala, no puede llegar un Carrefour o un Norte”, confía Jorge Ronconi, presidente de La Loma. “Además, en muchos rubros, como bebidas o galletitas, la mayor parte del consumo no pasa por los hipermercados, sino por las bocas más chicas, como los autoservicios, los minimercados o los quioscos”.

La cartera de clientes de La Loma incluye no sólo almacenes, sino también maxiquioscos, restaurantes y comedores institucionales. Pero Ronconi explica: “Nuestros principales compradores siguen siendo los pequeños minoristas, que en la mayoría de los casos dejaron de ser los tradicionales almacenes y se reconvirtieron en autoservicios o pequeños supermercados de dos o tres bocas”.

Cruzar el canal

Este año La Loma se decidió a incursionar en el negocio minorista. En abril inauguró el primer local de la cadena Mega Discount en el barrio de Belgrano y planea contar con diez sucursales antes de que termine 1999. Se trata de locales pequeños, con un salón de ventas de 350 metros cuadrados, donde se ofrecen unos 3.000 ítems (productos frescos, de almacén y artículos de limpieza y perfumería).

La intención de los dueños de Mega Discount es llegar al 2002 con 50 locales propios y lanzar, después, un sistema de franquicias. Aspiran a contar con 300 sucursales en diez años, que les permitan cosechar una facturación de US$ 720 millones anuales.

Antes del lanzamiento de Mega, los dueños de La Loma ya habían intentando un desarrollo minorista. A mediados de la década de 1990 se asociaron con sus competidores Vital y Dicris para crear Pronto, una red de pequeños autoservicios adheridos que, a cambio de descuentos en las compras, se comprometían a cubrir todo el abastecimiento de productos en alguno de los tres mayoristas. Sin embargo, el proyecto no logró sobrevivir a las divergencias que surgieron entre los dueños.

“Resultaba muy difícil manejar una empresa en la que los socios eran competidores en otro negocio. Hoy quedan algunos pocos locales que siguen operando con el nombre de Pronto, pero sin contratos de exclusividad. No descartamos la posibilidad de relanzar un proyecto con características similares más adelante”, señala Ronconi.

Con nombre propio

La Loma también fue una de las pioneras en lanzar una línea de productos de marca propia ­con el nombre de Zitro­ con lo que se anticipó a players de la talla de Carrefour o Jumbo. “La marca tenía más de dos décadas en el mercado, pero cuando nosotros la tomamos, hace cerca de quince años, estaba prácticamente limitada a los rebozadores. Ahora estamos sumando nuevos productos, a través de terceros que se encargan de la fabricación”, explica Ronconi.

En la actualidad, la marca Zitro cuenta con cerca de 100 ítems y su participación en las ventas de La Loma se sitúa en torno de 5%, aunque en algunos segmentos como arvejas, puré de tomates o cóctel de frutas ­en los que el precio tiene una alta incidencia­ trepa por encima de 20%.

Vital también tiene marcas propias (S&P, Savonia, Viñas Verdad). “Pero recién ahora estamos incursionando en esta modalidad, que permite negociar mejor con los proveedores”, explica Eduardo Pochinki, vicepresidente de Maycar, la sociedad que controla la cadena de supermercados mayoristas.

Por el momento, los 20 ítems de marcas propias representan menos de 5% de los US$ 250 millones que la compañía facturó en su último ejercicio (un fuerte crecimiento con respecto a los US$ 190 millones del año anterior).

Hacer escuela

Aunque Vital nació en 1987, Pochinki pertenece a la tercera generación de una familia que siempre estuvo ligada al sector. La profesionalización de la gestión del negocio es, dice, una meta estratégica y cita como ejemplo el centro de capacitación permanente que organizó la empresa para asistir en forma gratuita a los minoristas.

La firma fue expandiéndose mediante la apertura de nuevos locales y adquisiciones. En 1996, se quedó con La Tortuga, que tenía una boca en La Tablada y otra en la ciudad de Buenos Aires (luego cerrada). En 1997 compró un local de Bonanza en Quilmes y a principios de este año sumó Comcenter, que contaba con un supermercado en Laferrere.

Ahora tiene siete locales en los que comercializa unos 6.000 ítems. “En este sector, la marca de un local no tiene valor: cuando uno compra, compra facturación”, explica Pochinki.

Vital planea sumar más puntos de venta para terminar con nueve este año y crecer a un ritmo de tres anuales, con inversiones promedio de US$ 6 millones para cada una, sin contar los stocks. La expansión también apuntará al interior. “Tenemos un equipo que analiza nuevas adquisiciones”, adelanta Pochinki.

Hace menos de un mes, Vital abrió su octavo local en José C. Paz, con un desembolso de US$ 6 millones, y en noviembre inaugurará su primer centro porteño en el barrio de Villa Urquiza, donde desembolsará US$ 15 millones para construir un supermercado de 42.000 metros cuadrados.

Territorio vedado

Pero su incursión en la ciudad de Buenos Aires no pasará de ese punto de venta, ya que la zona es considerada terreno exclusivo de las grandes cadenas de supermercados. Pochinki explica que en el área metropolitana las ventas se manejan con telemarketing porque los minoristas quieren recibir todo en su local, mientras que en el Gran Buenos Aires es el comerciante quien se acerca al punto de venta mayorista.

A pesar del avance de las cadenas, Pochinki confía en el futuro del sector minorista tradicional. “Tendrá una menor participación, pero se estabilizará. En GBA, nuestro sector tiene cerca de 40% de la comercialización y, en unos cinco años, ese porcentaje llegará a su piso, de 25% a 30%. Para nosotros, las oportunidades están en el interior y el GBA”, reflexiona. Pochinki también augura que, en el futuro, no habrá más de cuatro jugadores profesionalizados en el negocio mayorista para quedarse con 30% del mercado en el Gran Buenos Aires.

Además de su negocio tradicional, Vital está apuntando con fuerza al sector gastronómico desde que, a principios de año, creó la nueva división S&P Foods con una inversión de US$ 2 millones.

“Es un negocio poco explotado, por eso creamos una empresa de distribución que ofrece todo lo que necesita este tipo de firmas. Es otro concepto: tenemos una flota propia de 15 camionetas refrigeradas. A fin de año esperamos estar facturando US$ 2 millones con este proyecto”, señala Pochinki. En su nuevo local porteño, la firma habilitará un área exclusiva de 12.000 metros cuadrados para atender las necesidades de restaurantes y comedores industriales.

La unión y la fuerza

Aunque cultiva el bajo perfil, Maxiconsumo cerró su último ejercicio con una facturación de US$ 196,6, millones, ganancias por US$ 5 millones y 17 locales.

La compañía surgió en 1993, con la unión de las familias Fera y Grasso, que provenían del rubro mayorista. A fines del año pasado, los dos socios incorporaron a José Lodico como accionista minoritario, a cambio de los dos locales Italmay que operaba este empresario en La Plata y Loma Hermosa. “Si nos juntáramos más mayoristas, no existirían las cadenas extranjeras”, predica Víctor Fera, uno de los dueños.

Maxiconsumo se lanzó al interior hace tres años, con un local en Mar del Plata. Después se instaló en Posadas y actualmente cuenta también con puntos de venta en Salta, Chaco y Santa Fe. Las otras doce bocas están ubicadas en el Gran Buenos Aires.

Fera anticipa que para fines del 2000 la cadena contará con 35 locales y podrá exhibir una facturación anual de US$ 240 millones. “Ya tenemos siete predios. Queremos ir a Mendoza, Córdoba, La Rioja y Catamarca. Algún día también tendremos que llegar a la ciudad de Buenos Aires pero todavía no se presentó la mejor ubicación”.

Maxiconsumo planea invertir entre US$ 50 y 60 millones en la expansión o adquisición de locales, y en la construcción de una planta elaboradora de productos de su marca propia Marolio, conocida especialmente por los aceites.

“Los proveedores nos preguntan por qué nos esforzamos tanto en fortalecer esa marca y nosotros les decimos que fueron ellos quienes nos obligaron, cuando nos discriminaron, dándole a las grandes cadenas lo que no nos daban a nosotros. Igual que las tarjetas de crédito. Pero muchos proveedores apostaron a los supermercados pensando que iban a ganar y salieron perdiendo. Eso les hará cambiar de actitud a los inteligentes del marketing“, augura Fera.

Con Marolio, la firma ya maneja 150 ítems en el rubro de comestibles y está ampliando la oferta hacia otros segmentos. Hasta ahora, terceriza la producción, pero ya adquirió un predio de 40 hectáreas en el partido de Esteban Echeverría para crear un polo industrial donde comenzará a producir en el 2000.

“Invitaremos a los fabricantes a que participen del proyecto para que compartamos el trabajo. Tenemos la intención de elaborar 800 ítems, entre comestibles, limpieza, perfumería e insecticidas”, se entusiasma Fera.

Actualmente, Marolio representa 8% de sus ventas y, según Fera, la rentabilidad de la marca es igual a la del resto de los productos (de 1,5% a 2%).

El salto de Yaguar

Maxi Mercado Yaguar es otra de las empresas relativamente nuevas en el sector ­comenzó a operar en 1984­, aunque sus dueños, los hermanos Eulogio y José Luis Blanco, venían de un negocio con algunos puntos de contacto: la distribución de vinos.

El primer local de Yaguar abrió sus puertas en Pacheco y fue sumando nuevas bocas en Tigre, Campana y José C. Paz. Hace menos de un año, la cadena dio su primer paso en el interior con la apertura de un local en la ciudad de Santa Fe y antes de que termine 1999 inaugurará otra sucursal en las afueras de la ciudad de Córdoba, en un predio de diez hectáreas donde se levantará un supermercado de 25.000 metros cuadrados.

Además, la firma tiene en carpeta otros tres proyectos, tanto en el Gran Buenos Aires como en las provincias. “Todavía hay terreno para crecer, especialmente en el interior, donde la distribución está muy atomizada y no hay muchos grandes mayoristas que trabajen ofreciendo un amplio stock, con autoservicio y distribución”, razona Eulogio Blanco.

Como casi todas las empresas del sector, Yaguar también cuenta con un par de líneas de productos de marca propia ­San Remo en comestibles y My Hogar, en artículos de limpieza­, pero en la cadena de los Blanco descartan cualquier proyecto de incursión en el retail. “No queremos quitarles ventas a los almacenes y autoservicios, que son nuestros clientes. Si desaparecen los minoristas tradicionales no tendríamos razón de ser, y por eso siempre decimos que hoy nuestra competencia no son los otros mayoristas, sino las grandes cadenas de súper e hipermercados”, argumenta Blanco.

La decana

En el interior, la más grande y también la más antigua empresa del rubro es David Rosenthal e Hijos, que en 1999 cumplió 94 años. Los directivos de la firma prefieren definir su negocio como un sistema de abastecimiento y distribución de todo tipo de productos de consumo masivo: desde bebidas y alimentos secos y frescos hasta artículos de camping y jardinería, pasando por ferretería, blanco y hogar, artículos escolares, juguetería e indumentaria.

Rosenthal cuenta con un único depósito en Rosario, que acaba de ser completamente remodelado con un sistema inteligente, mediante una inversión de US$ 10 millones. Desde allí abastece a clientes de todo el país.

“A diferencia de los mayoristas de Buenos Aires, que están más especializados en el autoservicio en varios locales, nosotros centralizamos todos los pedidos en Rosario, porque logramos que el costo del flete nos resulte inferior al mantenimiento de una boca. Con nuestra flota de 100 camiones propios estamos llegando desde Tierra del Fuego hasta Jujuy”, se ufana Raúl Rosenthal, presidente de la firma.

En la actualidad, Rosenthal cuenta con alrededor de 6.000 clientes que pertencen a tres categorías: los tradicionales, los comercios adheridos a su círculo de asociados (que obtienen descuentos en sus compras a cambio de mantener fidelidad en el abastecimiento) y los puntos de venta que se están incorporando a un flamante proyecto de locales mixtos. “Se trata de joint-ventures en los que el comerciante aporta el local y el personal para atender el negocio y nosotros le entregamos la mercadería, fijamos el precio de venta de los productos y manejamos la caja. El dueño del autoservicio recibe un porcentaje de la facturación. Acabamos de implantar el sistema, pero ya tenemos 21 locales funcionando, no sólo en Rosario, sino también en otras provincias, como Chaco y Santa Cruz”, explica Rosenthal.

La firma terminó 1998 con una facturación de US$ 76,4 millones ­lo que representa un incremento de casi 10% con respecto al año anterior­ y ganancias por US$ 1.800.000. La meta, apunta Rosenthal, es que en los nuevos proyectos las cifras de ventas se dupliquen en los próximos dos años.

Los especialistas

Junto a los mayoristas integrales, conviven firmas especializadas en rubros tales como limpieza, tocador y golosinas.

En limpieza, el líder es Ciclón, con ventas anuales que rondan los US$ 60 millones. Sus directivos aseguran que sus principales rivales no son firmas como Danisant, La Maravilla, Caromar o Miró, que también se dedican a ese rubro, sino los mayoristas que abarcan todas las líneas, como La Loma o Vital.

En los últimos años, los integrales comenzaron, efectivamente, a incrementar su oferta de productos de limpieza. Lo que llevó a que en El Ciclón estén analizando incorporar comestibles.

La firma cuenta con cuatro locales en Mataderos, Laferrere, Burzaco y Banfield y un centro de distribución en Lomas de Zamora. “Abriremos dos más antes de fin de año: uno en la ciudad de Buenos Aires, de 8.000 metros cuadrados, y otro en la zona norte, de 6.000 metros cuadrados”, señala Alfonso de Lucía, quien dirige el negocio junto con su hermano José (candidato a intendente en Lomas de Zamora por la Unión Vecinal).

“Por ahora, no nos interesa el interior, quizá más adelante”, admite. “De todos modos, llegamos al resto del país a través de la distribución, ya que 20% de nuestras ventas se despachan a las provincias”.

En limpieza también abundan las marcas propias. EL Ciclón tiene unos cien productos que comercializa bajo los nombres Musmi, Ohio y Daian, y que le aportan 3% de la facturación.

Caramelos, chocolates, bombones

Se estima que en la Argentina hay cerca de 90.000 quioscos, y en los últimos años el número permaneció estable, ya que la apertura de nuevos locales mantuvo el mismo ritmo que los cierres. “En el rubro de golosinas es muy difícil saltearse a los mayoristas, que son los que se encargan del fraccionamiento de la mercadería, el abastecimiento continuo y, en muchos casos, dan financiación a los quiosqueros. Además, la participación de los supermercados en este segmento es mínima. En productos como caramelos o chicles, los quioscos se llevan más de 70% de las ventas”, señala Miguel Lorenzo, gerente de Gestión de la Asociación Distribuidores de Golosinas y Afines (Adgya).

Según cálculos de la entidad, operan actualmente cerca de 300 mayoristas y distribuidores de golosinas y casi sin excepciones se trata de empresas familiares.

El líder es Potigian Golosinas ­que en 1998 facturó US$ 80,9 millones­ seguida de cerca por Pandelo (US$ 66,9 millones), Fervet Opus (US$ 46,8 millones) y Los Bohemios.

La atomización de los puntos de venta, explica Lorenzo, se convirtió en una barrera clave para impedir el ingreso de nuevos jugadores al sector. “Para un inversor extranjero, o para un operador de otro rubro que no conozca muy bien el mercado, se trata de un negocio difícil, porque los costos de distribución son muy altos. Además, la recesión se hizo sentir con fuerza y hoy la rentabilidad neta de un mayorista no supera los dos o tres puntos”.

En esta área, los mayoristas trabajan con prácticamente todos los fabricantes. “Con la excepción de los más grandes, como Arcor, que tiene su propia fuerza de ventas, ningún productor de golosinas se puede dar el lujo de saltearse a los mayoristas, porque la comercialización está muy atomizada”, argumenta Lorenzo.

A diferencia de lo que ocurre en alimentos y bebidas, en el rubro de las golosinas los mayoristas tienen un importante papel como distribuidores. Algunas empresas cuentan con salones de autoservicio, pero la mayor parte del negocio se maneja a través de corredores que levantan los pedidos y el reparto en forma directa en el punto de venta, porque el quiosquero, en la mayoría de los casos, es el único empleado y no se puede mover de su local.