Comenzar diciendo que es más económico mantener los clientes que se tienen, que salir y conseguir nuevos, no aportaría nada a lo que ya se sabe. Sin embargo, muchas entidades financieras no le prestan demasiada atención a ese principio, ya que gastan sus energías y dólares en tratar de captar nuevos clientes; y cuando en el plan comercial se incluyen los programas de retención, son frecuentemente diseñados como clubes exclusivos que ofrecen tratamiento preferencial a ciertos y determinados grupos. Pero, de esa forma, seguramente se estarán dejando afuera a varios segmentos de clientes.
Es por eso que si no tenemos un programa de retención, o si éste no es lo que debería ser, no hay una rápida solución para fidelizar a nuestros clientes, que no se multiplican tan rápidamente como para cedérselos a nuestros competidores.
Pero no todo está perdido, hay pasos a largo término que podemos comenzar a transitar para asegurarnos la retención de los clientes rentables, y que no necesariamente implica dejar afuera a los de la línea baja.
Siete pasos para retener a los clientes
1. Identificar a los clientes
Toda organización eficaz debería hacer foco en identificar cuáles clientes quiere verdaderamente retener, y diseñar los productos de acuerdo con las necesidades de cada segmento, y no productos para todos los clientes.
Los clientes pueden ser segmentados dentro de varias combinaciones: de edad, género, ingreso, incorporándose últimamente la segmentación por estilos de vida, donde un mercado es analizado de acuerdo con el concepto también llamado escenarios de vida. Cada uno de estos escenarios tiene un diferente grupo de necesidades financieras asociadas. Un banco puede identificar dónde está el potencial de cada uno de ellos y utilizarlo para dirigir su estrategia.
Los bancos que usan exitosamente la segmentación de los estilos de vida cubren más ampliamente las necesidades de sus clientes, aumentando la utilización y adquisición de productos.
2. Determinar el núcleo de las necesidades del cliente
Una vez que las altas prioridades de los clientes han sido identificadas y satisfechas, los bancos deberían trabajar para comprender sus necesidades centrales y secundarias.
Es imprescindible, como primera medida, alinear los recursos de las instituciones financieras con las necesidades de los clientes mejor de lo que lo hacen nuestros competidores. La capacitación en el conocimiento del producto y en las distintas técnicas de atención y de ventas no siempre son suficientes; monitorear estas acciones y agregarles valor es la diferencia entre hacer las cosas bien y hacer las cosas con excelencia.
Identificadas las necesidades primarias y secundarias de los clientes debe realizarse un análisis multi-nivel, que le permita obtener al banco un cuadro excepcionalmente preciso de la base de sus clientes corrientes, pudiendo extraerse de allí qué puede hacerse para retenerlos.
Todo esto es una tarea necesaria, sin esto no hay manera de asegurarse de que los productos y servicios de una institución estén en sintonía con las necesidades de los clientes rentables, a no ser que nuestro presupuesto nos permita implementar el sistema que Morita utilizó en Sony; él dijo háganlo, pruébenlo y véndanlo. El no investiga lo que quieren y necesitan sus clientes, sino que dice: si se sabe, se fabrica, se prueba y se vende.
Pero, si el producto no es aceptado por el mercado debe ser dejado de lado sin demasiadas dudas, antes de haber gastado demasiado dinero y esfuerzo.
No podríamos decir si este modelo es malo o bueno, pero evidentemente no es un modelo que considere las necesidades individuales de los clientes. Las empresas que quieren obtener fidelidad luchan por conseguir una relación duradera, a largo plazo.
3. Definir si la estrategia es el precio o es el valor
Los bancos deben decidir si van a competir por el precio o por el valor. La mayoría de los bancos hace foco sobre el valor a causa principalmente de su pesada infraestructura, sin embargo definir nuestra estrategia en el valor, nos permite identificar lo que realmente les importa a nuestros clientes, o sea sus necesidades centrales. Refiriéndonos a la estructura de costos, los únicos bancos que pueden competir en precios son los nuevos bancos sin sucursales o aquellos que venden productos y servicios vía Internet.
4. Construir relaciones con el cliente
Otro paso en la retención de los clientes se da a través del manejo de las relaciones, nutrir la intimidad con ellos. Esto nos lleva a encuentros cara a cara y una profunda comprensión de la persona con quien estamos construyendo la relación.
Los bancos que se encuentran en un proceso avanzado de intimidad con el cliente saben que la gente no compra sólo productos sino los beneficios que éstos generan, y que valora el servicio extra y la atención personalizada.
Si entendemos que la relación con el cliente se basa en el compromiso de ofrecer soluciones específicas a cada una de sus necesidades, también tenemos que recompensar a los empleados que establecen este tipo de intimidad con el fin de motivar el proceso.
5. Poseer sistemas de información confiables
Si no tenemos información sobre nuestros clientes, posiblemente poco podemos hacer para fidelizarlos, dado que no los conocemos.
¿Sabemos cuáles son los clientes que con la utilización de los productos dejan más dinero a la empresa, teniendo en cuenta los costos operativos que cada uno genera? ¿Qué hacemos con ellos para que se sientan distintos del resto? ¿Conocemos cuál es el comportamiento típico de un cliente que deja de pagar sus compromisos? ¿Podemos rápidamente identificar quiénes van en camino a hacerlo?
Cuando lanzamos un producto al mercado, ¿se lo ofrecemos a prospectos que tienen el mismo perfil que nuestros clientes actuales? ¿lo hacemos en forma masiva?
¿Tenemos información de todos los reclamos efectuados por los clientes? ¿Les preguntamos qué necesitan, para luego desarrollarlo?, ¿seguimos las tendencias del mercado?
¿Sabemos cuáles son los clientes con mayor probabilidad de irse a la competencia?
Actualmente los avances en la tecnología informática permiten incorporar medios más adecuados para consolidar datos desde una variedad de fuentes, manejando grandes volúmenes de información. Dentro de este marco de cambio tecnológico y su impacto en los negocios, podemos desarrollar nuevas herramientas como el data warehouse o bodega de datos.
La información actualizada sobre nuestros clientes nos permite brindar un tratamiento diferenciado y un ofrecimiento de productos y servicios acorde con cada segmento, de acuerdo con la rentabilidad que generan y con su potencial de crecimiento en el share wallet.
6. Entrenar a la línea de contacto
Hoy en día la calidad de atención es un aspecto crítico para el éxito comercial. La reducción en el nivel de diferenciación entre productos competidores ha conducido a los clientes a realizar su elección basándose en el servicio y la atención, en lugar del rendimiento del producto.
Entrenar a los empleados destinados a la atención de los clientes en forma permanente es la manera más efectiva de garantizar una óptima calidad de servicio, dado que son ellos quien mejor los conocen y saben qué productos están dirigidos a satisfacer sus necesidades.
Cuando el vínculo es sólido, los inconvenientes son más fáciles de encaminar y resolver; en cambio, si el cliente no se siente bien tratado, hasta el más mínimo inconveniente puede dar lugar a reacciones desmedidas.
7. Medir la tasa de retención
La mayoría de los expertos está de acuerdo con que la medición es vital cuando se está mejorando algo, incluyendo el éxito en la retención.
¿Dónde comenzó la retención en términos de tasa? ¿Se ha incrementado a través del uso de este proceso de siete pasos?
¿Qué funcionó mejor? ¿Qué no funcionó?
En conclusión, resulta crítico medir la satisfacción del cliente, dado que la retención y la satisfacción están obviamente interrelacionadas, y ambas deberían ser calibradas.
Esperar una fantástica relación con los clientes en la primera operación es como, en una primera cita, pedirle a la otra persona que se case contigo. (Lo lógico es que se rechace, y si acepta, quizá sería necesario plantearse si a uno realmente le conviene ese matrimonio).
Si los clientes piensan que son sólo un número en la institución financiera, encontrarán otro lugar adonde conducir su negocio y ser tratados como individuos. Nunca es demasiado tarde para comenzar a desarrollar un plan de retención de clientes, pero es necesario que el ímpetu provenga desde el directorio, para luego involucrar al resto de los recursos.
Vicki Gerson – Bank Marketing Gabriel Mario Leonelli – Comisión
de Marketing de AMBA.