Tiempos difíciles

El 13 de abril fue uno de los días más negros en la vida empresaria
de Santiago Soldati. Por primera vez en su historia de más de siete décadas,
Sociedad Comercial del Plata (SCP) anunciaba a la Bolsa de Comercio de Buenos
Aires que no podría cumplir los compromisos contraídos con sus
acreedores.

La nota, firmada por el propio Soldati ­que maneja las riendas del grupo desde mayo de 1991­, señalaba que, debido a problemas de caja y a dificultades para acceder a los mercados de capitales, el holding postergaba el pago de una serie de obligaciones negociables (ON) por US$ 25 millones, que vencía ese día.

La mezcla explosiva de una abultada deuda financiera y la caída en la performance de los negocios del grupo ­provocada por la baja del precio internacional del crudo y la retracción en la construcción y el entretenimiento­ fue detonante del traspié.

En ese comunicado, Soldati también hacía saber que SCP había contratado los servicios de Merchant Bankers Asociados (MBA) para diseñar una propuesta que permitiera reestructurar las deudas del grupo que, según distintas estimaciones, superan los US$ 700 millones. Desde entonces, los directivos del holding, que se habían acostumbrado a manejar un perfil alto, se juramentaron silencio.

“El anuncio sorprendió a todos”, señala Sergio Fornero, director del área Corporate de la filial argentina de la calificadora Standard & Poor´s. “SCP tenía tradición de atender sus compromisos. Hasta ese momento había cumplido su cronograma de ventas para abonar vencimientos por cifras mucho más elevadas. Nadie esperaba que pudiera hacer default con un monto tan bajo.”

La repercusión fue inmediata: ese día, los papeles de SCP cayeron
17%, para cotizar a 35,8 centavos por acción ­a mediados del ´97
se vendían a $ 2,70­ y Standard & Poor´s bajó la calificación
de sus bonos de BBB con credit watch en desarrollo a la de default
(D). La calificadora tomó idéntica decisión con los
bonos de la controlada Compañía General de Combustibles (CGC),
que pasaron de BBB a CC.

Tres semanas después, el 6 de mayo, Soldati volvía a informar que su empresa no pagaría otros US$ 7,2 millones en concepto de intereses de otra emisión de ON por US$ 125 millones.

Exito embargado

En 1990, SCP era un grupo pequeño: sumaba activos por US$ 152 millones
y participaba en la venta de combustibles (con la marca Puma), agroquímicos
(mediante Agar Cross, en la que está asociada al gigante DuPont), ingeniería
y construcción (con Comercial del Plata Construcciones) y el negocio
farmacéutico (con Droguería Suiza).

Pero a partir de entonces, los directivos dieron un golpe de timón al rumbo de sus operaciones. “Creímos en lo que se venía e invertimos lo que teníamos y lo que no teníamos para participar en privatizaciones que ofrecieran oportunidades de hacer negocios, de aprender y transferir el know how adquirido a operaciones en el exterior”, explicó Jorge Romero Vagni, CEO de SCP, en una entrevista concedida a MERCADO en marzo del año pasado.

En pocos años, el grupo tejió una estrategia de alianzas con poderosos socios internacionales y locales, que le permitió alzarse con casi todas las privatizaciones en las que intervino.

Como consecuencia de ese raíd comprador, se adjudicó participaciones en el Tren de la Costa y el Ferroexpreso Pampeano, Telefónica de Argentina, Telefé, Aguas Argentinas, Transportadora de Gas del Norte (TGN), Gas Natural Ban, Transener y la Central Térmica Güemes, entre otras empresas. También se adueñó ­luego de la desregulación del mercado petrolero­ de varios yacimientos que pertenecían a YPF y del Dock 3 de Puerto Madero. En 1995, sus activos ya sumaban US$ 1.500 millones.

Pero para sostener ese crecimiento debió recurrir a financiamiento de corto plazo. “La empresa ­señala off the record un ejecutivo que hasta hace pocos años integró las filas del grupo­ se presentaba a las licitaciones pero, como no sabía si se impondría, no tenía posibilidad de negociar financiación a largo plazo. Tampoco podía sostener la apuesta con capital genuino, porque sus negocios eran demasiado chicos para hacer frente a esas compras”.

“Todas las adquisiciones exitosas de SCP ­agrega­ se apalancaron en financiación de corto plazo. Rápidamente, la relación deuda/patrimonio comenzó a crecer y el grupo debió reestructurar su pasivo hacia el mediano plazo.”

Según el ex directivo, “el plan era bueno, pero las crisis financieras que sucedieron desde entonces no ayudaron a consolidar la deuda”. Y añade: “Las consecuencias del efecto tequila fueron devastadoras. En ese momento el grupo estuvo más cerca de tocar fondo que ahora. Pero pudo capear el temporal porque los bancos evaluaron su buena imagen y salieron a respaldarlo”.

En la vía

A la hora de señalar el punto de partida del ahogo financiero del grupo,
el dedo acusador del mercado apunta más a su incursión en el negocio
de los entretenimientos que a su diversificación acelerada.

Durante los últimos cinco años, SCP invirtió en el proyecto Tren y Parque de la Costa US$ 400 millones. Hoy, el conjunto justifica más de la mitad del endeudamiento. El complejo cerró su ultimo ejercicio con pérdidas por US$ 14 millones.

Un importante ejecutivo de una consultora internacional señala: “Los errores se sucedieron desde el principio. Hicieron una apuesta altísima, con una inversión desproporcionada, sin el management adecuado y con expectativas injustificadas. No supieron elaborar una propuesta atractiva, fallaron en el target y en los contenidos del parque y, en el camino, el grupo perdió activos valiosos y rentables, engrosó su deuda y tiene el reloj de los intereses corriendo y un dolor de cabeza por la operación”.

El consultor apunta que el primer error “fue concebir al proyecto como un gran shopping center de 15 kilómetros de extensión, recorrido por un tren sofisticado”. Y agrega que “la estación Libertador es la prueba más clara del fracaso: hoy los locales comerciales están vacíos y el abandono es tal que uno llega hasta a pensar que el tren ya no funciona”.

En su opinión, “deberían haber puesto el acento en el negocio inmobiliario, invirtiendo menos en las estaciones y controlando tierras para aprovechar el revalúo que tendrían esas propiedades; así, el parque les habría salido gratis”.

Daniel Montamat, consultor especializado en el sector energético, le reconoce a SCP “el acierto de haber participado en la transformación del mercado energético: pasó de ser un operador de downstream a un jugador integrado, que tomó posiciones en exploración y producción de petróleo y gas, transporte y distribución, y que además intentó expandir sus operaciones a la región”.

Pero coincide al señalar el ingreso en el negocio del entretenimiento
como un paso en falso: “Penetró un mercado desconocido para el grupo
y nuevo para el país, que necesitaba inversiones fuertes para desarrollarse.
Eso comprometió primero su posición financiera y luego su estado
patrimonial. Además, la apuesta al crecimimento regional de sus operaciones
de energía también se vio afectada, fruto de la debilidad financiera
que acumuló en ese otro frente”.

Tiempo de espera

A fines del mes pasado todas las miradas apuntaban a la reestructuración
del pasivo, que MBA se aprestaba a presentar a los acreedores. Un equipo de
40 personas, integrado por ejecutivos de esa firma y directivos del holding,
trabajó durante todo mayo en la valuación de los activos del grupo
y de la Compañía General de Combustibles, y en la confección
de la oferta. La tarea no era sencilla: más de 65% de la deuda consolidada
­US$ 475 millones­ tiene fecha de vencimiento dentro de los próximos
12 meses.

La AFJP Máxima es una de las afectadas por el incumplimiento del pago de los intereses de las ON que caducaban el 9 de mayo: debió computar como pérdida los US$ 2,4 millones que, a valor de libros, representaba su tenencia de esos papeles. “Cuando un bono no cumple sus vencimientos, las regulaciones emitidas por la Superintendencia señalan que la inversión debe considerarse como si no tuviera valor”, explica Daniel Cagnoni, gerente de Inversiones de Máxima.

Hasta mediados de mayo, MBA no había tenido contactos con la administradora. “Pero les hicimos saber ­revela Cagnoni­ que la propuesta debe incluir una alternativa aceptable para las regulaciones que nos rigen. En nuestro portafolio podemos manejar bonos con una calificación BBB y que tengan oferta pública. No pueden ofrecernos un papel que no cotice, porque las AFJP no estamos autorizadas a otorgar préstamos”.

Sin embargo, el ejecutivo confía en que el grupo logre llegar a un acuerdo con sus acreedores. “Llevará tiempo ­dice­, pero tanto los bancos como el resto de los inversores saben que SCP tiene activos para responder a sus deudas. Creo que el mercado entendió que la compañía optó por incurrir en defaults antes que actuar presionada y enfrentarse a la posibilidad de vender mal”.

Apuesten al socio

Desde 1997 el grupo aplica la estrategia de rescatar deuda desprendiéndose
de activos.

En los primeros meses de este año ya había cedido sus acciones en Gas Natural Ban y estaba negociando con Total la venta de 10% de sus papeles ­la mitad de su tenencia­ en TGN cuando se produjo el default.

Pero lo que todos esperan es que la reingeniería de MBA aporte soluciones que pongan freno a la sangría que representa el negocio del entretenimiento. “Presentar un socio estratégico, un gran operador mundial que logre hacer eficiente el negocio e inyecte capital fresco, sería la alternativa más efectiva”, dice Fornero.

El senior manager de una importante consultora estadounidense coincide: “La presencia de ese socio ­dice­ generaría una señal de confianza. Allí será definitoria la habilidad de MBA para llevar a cabo una ingeniería financiera que haga que el complejo sea atractivo. Va a haber interesados, porque una vez que se sume el desarrollo inmobiliario Delta del Plata y el casino, el Tren y el Parque de la Costa tendrán otra escala”.

SCP apuesta todas sus fichas a que eso suceda. En el caso del Delta del Plata, la comercialización del proyecto inmobiliario (600 hectáreas que el grupo adquirió a un valor de $ 3 el metro cuadrado) podría permitirles obtener un excelente capital gain. “Una vez que se ponga en marcha el proyecto ­opina un importante desarrollador inmobiliario­, esos terrenos se pagarán entre US$ 200 y US$ 300 el metro cuadrado. El complejo revitalizará la actividad del Parque de la Costa, mejorará fuertemente el entorno y la accesibilidad de la zona, y potenciará toda la costa de San Fernando y Tigre”.

El casino de Tigre, cuyo corte de cintas está previsto para noviembre, “permitirá redefinir la oferta del parque y elevará el target del público”, estima otro consultor. Además, generaría una caja de entre US$ 20 millones y US$ 40 millones anuales para el grupo.

El emprendimiento es responsabilidad de Trilenium, un consorcio en el que
SCP participa con 33% del paquete. En la primera semana de mayo, la sociedad
informaba que quedaba bajo el control de Boldt, la empresa que proveerá
el equipamiento del casino.