“La innovación toma diferentes nombres según la naturaleza que
adopte: ajuste, reconversión, salvataje, mejora continua. Lo importante
es que todos esos cambios tienen un solo objetivo: aumentar la competitividad”,
afirma Rodolfo Biasca, especialista en cambio organizacional. “En la Argentina,
hay algunas empresas en las que la gente es consciente de esto, pero hay muchas
más que no lo saben. Cuando la organización tiene buenos resultados,
la pasión por el cambio disminuye, porque cambiar es incómodo
y genera incertidumbre. Por eso es más difícil innovar en una
firma exitosa que en una empresa en crisis”.
El consultor Rubén Ordoñez señala, por su parte, que “hoy se dice que una organización vital es aquella en la que por lo menos 50% de sus ingresos provienen de tecnologías o canales que no existían en los últimos cinco años”.
Pero los ejemplos de vitalidad no parecen ser comunes. “Recientemente hicimos un estudio sobre una empresa local de consumo masivo y encontramos que apenas 11% de lo que producía ahora tenía menos de cinco años de antigüedad”, advierte Ordoñez.
A pesar de todo, la conciencia acerca de la necesidad de innovar ha aumentado, ya se admite que es la única respuesta racional a una tasa de cambio tan acelerada como la actual. El problema, indican los expertos, es poner el proceso en acción.
Y, tratándose de innovación, la voluntad no lo es todo. En especial, cuando se trata de Pymes, que suelen tener en contra la falta de respaldo financiero. En Estados Unidos se estima que entre 80 y 90% de los productos nuevos fracasan y la primera razón es la escasez de financiación. “La idea podía ser brillante, la oportunidad estaba allí, pero no se puso el dinero que se requería” explica Ordoñez, quien estima que en la Argentina tal vez el porcentaje de fracaso se reduzca a 60%, pero sólo porque lo que llega aquí es parte de esa décima parte que tuvo éxito allá.
Resistencias
Peter Senge, uno de los más famosos gurúes del management
moderno, dice que muchas de las mejores ideas que surgen en la organización
jamás se llevan a la práctica, simplemente porque chocan con los
modelos mentales establecidos.
“El statu quo es una de las grandes barreras. Se requiere mucho poder político para lograr que todos colaboren, y si no hay un liderazgo es imposible”, reconoce Ordoñez.
Según Ordoñez, poner en acción un plan de innovación requiere dar los siguientes pasos:
- definirlo dentro de la estrategia de la compañía;
- asignarle los recursos;
- liderarlo efectivamente;
- alinear el sistema de premios y castigos;
- fijar los pasos del desarrollo: qué hay que hacer y en qué
momento.
“Cuando no se documentan formalmente los pasos, ocurren cosas absurdas, como clientes que piden una investigación de mercado cuando el lanzamiento ya está decidido para dentro de 40 días. ¿Y si el estudio muestra malos resultados, ¿qué hacen?”, se pregunta Ordoñez.
Los especialistas coinciden en que una cultura innovativa debe incluir la tolerancia al error, porque es muy difícil innovar sin equivocarse. El problema es que hay organizaciones donde fallar es un pecado mortal, y eso genera una parálisis porque la gente no intenta nada nuevo por temor a fallar.
El papel de la tecnología
Según Jorge Grinpelc, socio de Price Waterhouse Coopers, el ingrediente
tecnológico se ha convertido en un factor fundamental para los procesos
de innovación. “Por un lado, existe la necesidad de generar las ideas
que actúen como drivers de lo que se quiere cambiar. Pero, por
otra parte, ha habido muchos fracasos en los proyectos, porque cuando se llegaba
al momento de la implementación no existía la herramienta adecuada
para soportar la innovación”, advierte Ordoñez.
Luego de muchos fracasos, se identificó a la integración de la gente de la empresa al proyecto como elemento indispensable para llevar adelante un proceso de innovación tecnológica, explica el consultor. “A veces las ideas son magníficas, pero el gran desafío es tener un equipo de gente como para llevarlas a la práctica”.
Un paradigma
3M es una de las 100 mayores compañías del mundo, y se la considera,
además, como el gran paradigma de la innovación. La pequeña
compañía minera nacida en 1902 en el estado norteamericano de
Minnesota, fabrica hoy 65.000 productos que se venden en 200 países.
Entre sus numerosas innovaciones se destacan algunos de los mayores éxitos comerciales del siglo, como la cinta Scotch o las notas autoadhesivas Post-it.
Presente en la Argentina desde 1952, comercializa 8.000 productos diferentes (60% de producción local) y factura cerca de US$ 120 millones.
“En nuestra empresa, la innovación es un concepto que nos involucra a todos: desde el empleado hasta el director. Cuando vamos a incorporar a alguien, nos interesa ver si su presentación es novedosa. No es el elemento más importante, pero nos sirve para evaluar, desde el comienzo, si se va a adaptar a la cultura de la organización” afirma Felipe Sánchez, presidente de 3M Argentina.
Desde hace siete años, la subsidiaria local aplica el programa Ideas Innovadoras. La propuesta es que cualquier empleado llene un formulario con su sugerencia y lo remita a un grupo selector para que la evalúe. “La respuesta es la clave para motivar al personal a seguir participando. De ese modo, la gente siente que está haciendo un aporte y que la empresa lo está escuchando”, explica Sánchez.
Cuando se lanzó el programa, el promedio de ideas innovadoras por empleado apenas llegaba a 0,5. El año pasado, el plantel de 380 personas presentó algo más de 1.000 propuestas. En el departamento de tecnología informática el promedio individual llegó a 10. “Esto es muy significativo, sobre todo si tenemos en cuenta que en Estados Unidos el promedio es de apenas 1 y en Japón llega a 12”, se enorgullece Sánchez.
¿Cuáles fueron los factores claves para que se logre ese estímulo innovador? “La acción de gerentes y supervisores que profundizan en su gente la importancia de aportar ideas y el plan de reconocimiento anual llamado Pathfinder”, responde Sánchez.
A nivel mundial, 3M tiene un programa corporativo que premia primero la innovación en productos y sistemas que se hace en cada subsidiaria. Luego, cada filial envía a sus ganadores a una competencia internacional. La recompensa final es una reunión cara a cara con el CEO de la compañía.
“Desde que se puso en marcha el plan, 3M Argentina tuvo casi todos los años un ganador en alguna de las categorías de marketing“, señala Mario Font Guido, gerente de Marketing y Asuntos Públicos de la empresa.
En la historia de 3M, una de las compañías más exitosas del mundo, hay abundantes ejemplos de búsquedas fallidas, pero en la firma están convencidos de que la innovación no es, necesariamente, hija de las equivocaciones.
“Hay un mito acerca de las invenciones de 3M, que dice que nacieron de un fracaso. En realidad, tal vez eso ocurre porque es más colorido contar que la cinta Scotch o los Post-it surgieron de una casualidad. Pero no fue así; detrás de sus inventores estaba todo el patrimonio cultural y tecnológico de la empresa”, asegura Font Guido. “Si bien un fracaso puede dar lugar después a un éxito, la innovación generalmente surge de un espíritu de mejora, de hacer las cosas mejor permanentemente. Si se pretende ser la compañía más innovadora, hay que incorporar siempre esa característica a todos los procesos.”
Un modo de crecer
“Al menos en nuestra compañía, el proceso de innovación
no se define como algo que se comienza a ejercitar en relación con un
determinado problema, sino como un modo de trabajar para crecer”, afirma Enrique
D´Alessandro, gerente de Comunicaciones y Relaciones Institucionales del grupo
Arcor.
Fundada hace 48 años en Arroyito, Córdoba, Arcor es hoy el mayor fabricante latinoamericano de chocolates y el mayor productor de caramelos del mundo.
Para D´Alessandro, lo que distingue a una compañía exitosa es darse cuenta antes que la competencia y actuar en consecuencia. Si la alta gerencia no está convencida, el proceso de innovación no se puede llevar adelante.
“Recuerdo que cuando Arcor, a mediados de los ´80 (en plena era de inflación y bicicleta financiera), continuaba invirtiendo en máquinas y plantas, le preguntaban a Fulvio Pagani, nuestro fundador, si estaba loco. El contestaba que no invertía pensando en la Argentina de aquel momento, sino para la que tarde o temprano iba a tener que abrirse al mundo”, relata.
“Nuestro propio mercosur comenzó mucho antes de que el acuerdo se formalizara. Las firmas que vieron esto demasiado tarde ya no existen: cerraron, fueron compradas o se fusionaron. No es casualidad ver que prácticamente todos los jugadores que nosotros tenemos enfrente en este partido son empresas multinacionales.”
Desde 1993, la compañía ha venido lanzando al mercado entre 90 y 115 innovaciones por año. En Arcor están seguros de que si se hubieran quedado con la oferta de 10 o 15 productos que tenían tres décadas atrás, jamás hubieran crecido hasta el punto de exportar golosinas y chocolates por US$ 200 millones.
“Nuestro negocio exige, no sólo en la Argentina sino en todo el mundo, un proceso innovativo permanente. No podemos permitirnos el lujo de no sacar algo nuevo cada tres o cuatro meses. Pero, para llegar a eso, obviamente hay que contar con toda una estructura”, explica D´Alessandro.
En Arcor sostienen que la innovación no es un tema más dentro de la agenda, sino una preocupación de todos, porque es lo que les permite seguir vivos. “El objetivo es muy movilizador: ser líderes en Latinoamérica y expandirnos a todo el globo. Eso alienta un espíritu emprendedor que va más allá de la remuneración”, afirma D´Alessandro.
Lo que hace la diferencia
“La única manera de convertir a un servicio masivo en algo distinto
para cada cliente es que cada empleado tenga la capacidad para adecuarse al
requerimiento específico de cada uno. En esa dinámica, la innovación
es casi la piedra fundamental de Miniphone, lo que hace que se diferencie en
el mercado”, señala Osvaldo Alonso, director general de la segunda compañía
de telefonía celular de la Argentina, que sirve a 665.000 clientes en
el área metropolitana de Buenos Aires.
Alonso sostiene que la empresa está innovando todo el tiempo, y no sólo en marketing. “Hemos logrado bajar el índice de morosidad del espantoso 24%, que tuvimos luego del explosivo crecimiento de 1997, a 6%. ¿Cómo? Con una serie de innovaciones: comunicaciones a los clientes, ofrecimiento de planes de pago para cuando el usuario se convierte en moroso; llamadas para avisar que está gastando más allá de su promedio, etc. Y esto no se me ocurrió a mí, sino a la gente que trabaja en la empresa”, reconoce Alonso.
Lo que demuestra, dice, que para ser innovador hay que generar un gran empowerment: darle poder y capacidad de decisión a todo el personal de la empresa para que haga cosas. “La organización tiene que crear una cultura en la que todo el mundo entienda que se privilegia a la gente que se involucra, toma decisiones y hace cosas innovadoras, frente a aquel que simplemente viene a las nueve de la mañana, ficha, cumple sus obligaciones y se va a las seis de la tarde”.
En Miniphone no creen en la efectividad de instituir premios a la innovación. “La creatividad no se puede encasillar. En cambio, organizamos reuniones multifuncionales a todo nivel. Entre todos toman el problema, ven lo que está pasando, tratan de resolverlo y aplauden al que trae ideas nuevas. Así hemos ido generando una cultura en la que la gente sabe que le va a ir bien si es capaz de inventar, tomar decisiones y asumir riesgos”.
La cultura innovadora está avanzando, opina Alonso. Pero advierte:
“Tenemos un problema: todos sabemos que en la Argentina pensar era subversivo.
Crecimos con una mentalidad que establecía que si uno era transgresor
siempre existía la posibilidad de que apareciera un Falcon verde.
Cuando uno se cría en una cultura en la cual nos va la vida en
no ser innovador, y un día viene un loco y dice que si no innovamos nos
echa, es obvio que la tarea no va a resultar fácil”.
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Competitive advantage through anticipation, innovation and relationships, Jay Kandampully, Ria Duddy, Management Decision; 37: 1 1999; pp. 51-56. Viewpoint: “Desorganización “Cómo “La innovación |
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