Business Process Management (BPM) es el nombre de la unidad de negocios
de Andersen Consulting dedicada a la prestación de servicios de outsourcing
en 27 países. Aunque en la Argentina esta práctica se inició
hace apenas tres años, ya factura alrededor de US$ 35 millones y emplea
a algo más de 500 profesionales que trabajan con clientes de la magnitud
de YPF, Círculo de Inversores (Sevel), Acindar, Metrogas, Lloyds Bank
y Banco de Galicia.
“Para asegurar un servicio consistente a sus clientes, las empresas necesitan que detrás de ellas haya procesos comerciales sólidos y homogéneos. Y nos estamos dando cuenta de que hay compañías muy importantes a las que les está costando bastante manejar la tecnología y los procesos comerciales críticos en forma globalizada” afirma Kent Swanson, uno de los máximos responsables de la unidad de outsourcing de Andersen, a nivel mundial.
Swanson, para quien la tercerización se ha vuelto hoy uno de los factores de competitividad de las empresas, explica que también en la especialidad las cosas están cambiando. Ahora hay más demanda de procesos punta a punta desde el planeamiento hasta la operación del sistema y ya no sólo se tercerizan las actividades non core, sino también procesos comerciales críticos como finanzas, administración, logística, servicio al cliente, equipos de ventas y call centers.
Flexibilidad y cambio
En los últimos cinco años, la unidad de negocios de Swanson
ha venido creciendo a razón de casi 60% anual en todo el mundo. Entre
sus clientes globales se encuentran gigantes como Du Pont, Dow Chemical y British
Petroleum.
El outsourcing representa por ahora 14% de la firma. Sin embargo, el objetivo es que hacia el 2004 esa proporción ascienda a 40%. ¿Significa esto que la consultoría, el negocio principal de Andersen, ya no tiene el mismo espacio que antes para crecer?
“Nuestra práctica es, en realidad, una derivación natural de la consultoría y el crecimiento se dio de la mano de ella”, responde Swanson. “Si nos decidiéramos a prestar servicios de tercerización por nuestra cuenta probablemente no nos iría igual de bien. Al hacerlo juntos podemos brindar desde el planeamiento estratégico hasta la ejecución con coherencia”.
Dave Armour, quien fue durante cinco años el gran estratega del negocio en Latinoamérica y hoy es responsable mundial del segmento de energía de la unidad, cree que la sinergia con la gente de consultoría fue uno de los motivos por los cuales han sido tan competitivos. “Ellos nos enseñaron a entender temas como el cambio y la flexibilidad, porque son, justamente, su especialidad. Son áreas en las que fracasaron muchos contratos de tercerización de otras firmas”.
Costos ocultos
John Hendry, profesor en la Universidad de Cambridge, ha investigado y escrito
sobre los costos ocultos del outsourcing. Dice que cuando una compañía
terceriza, los nuevos proveedores continúan teniendo toda la información
que necesitan para hacer su trabajo eficientemente, en un sentido formal. Pero
no cuentan con la comprensión y experiencia que se comparten informalmente
cuando se es parte de la empresa. “Una cultura compartida asegura que las diferentes
partes de la organización se muevan en igual dirección, con los
mismos valores, metas y objetivos. En términos formales, la integración
a la organización de una función parecería no agregar valor
o realizar contribución crítica alguna a su actividad específica,
pero eso no significa que su desintegración a través del outsourcing
sea necesariamente gratuita”, sostiene Hendry.
Swanson comparte esta observación. “Es una preocupación muy importante. Cuando se terceriza, hay que buscar, obviamente, a alguien que en la mayor medida posible tenga la misma cultura, los mismos objetivos y, si es necesario, que comparta el mismo lugar de trabajo. Pero es sorprendente cuántos clientes vienen a nosotros porque quieren cambiar su cultura”.
Cita como ejemplo el caso de Dow Chemical, donde trabajó un equipo combinado 200 personas de la empresa y 400 de la consultora que adquirió una cultura corporativa similar a la buscada. Antes de tercerizar, la compañía tenía, en sus plantas de todo el mundo, problemas para compartir tecnología. “A partir de la efectivización del outsourcing esta dificultad desapareció porque se desarrollaron cuatro lugares en los cuales se trabaja como un único equipo”, se enorgullece Swanson.
“Esta es una vieja discusión de los primeros tiempos, cuando se tercerizaba un proceso simplemente porque costaba menos. Ese barato de hoy, mañana puede ser caro si involucra perder una habilidad muy profunda. Pero la idea es que la empresa no tercerice para gastar menos, sino para tener el mejor servicio y la mejor relación costo-beneficio” advierte Adrián Flint, socio a cargo de la práctica en la Argentina.
Para Armour, el outsourcing es como un viaje, durante el cual lo único seguro para el cliente es el cambio. “El problema es que hay gente en nuestro sector que no siempre le ha sabido dar al cliente la capacidad de cambiar”.
Secretos compartidos
Una encuesta publicada por MERCADO en mayo del año pasado, realizada
por Price Waterhouse Argentina, reveló que, entre las 350 compañías
que más venden en el país, uno de los mayores cuestionamientos
que manifestaron los ejecutivos frente al outsourcing fue el temor a
perder el control de los procesos.
“Esa inquietud existe en todo el mundo y los ejecutivos argentinos hacen bien en preocuparse. No tienen que resignar el control, y de hecho hay maneras de lograrlo”, asegura Swanson.
“En realidad, más allá de cualquier tercerización, tiene
que haber una autoevaluación por parte de la empresa para ver qué
tipo de controles tienen. Por ejemplo, muchas compañías no tienen
previstos mecanismos de seguridad para el momento en que un empleado se va a
trabajar a la competencia. La formalización de un contrato de outsourcing
lleva a mejorar todos los controles y la seguridad del cliente”, señala
Armour.
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Constructing customised models and providing information to support IT outsourcing decisions, O. Joseph Akomode, Brian Lees, Christopher Irgens, Logistics Information Management; 11: 2 1998; pp. 114-127. A practical “Outsourcing”, “Tercerización: “Outsourcing”, B. Rothery, Editorial Limusa. |
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