Suele decirse que el sector de la alta tecnología es
endogámico; que se parece a una gran familia cuyos miembros
están invariablemente emparentados por pasados laborales
comunes; que sus ejecutivos son permanentemente tentados por empresas
rivales y que, en definitiva, no hacen más que rotar de una
posición a otra, seducidos por la inflación que genera
la demanda insatisfecha de recursos humanos.
Sin embargo, los muros que rodean a la comunidad
informática parecieron derrumbarse a mediados del año
pasado, cuando un hombre de Lever asumió la dirección
de la filial local de Compaq, primer fabricante mundial de
computadoras.
El nombramiento no sólo fue una novedad para los head
hunters sino que, ante todo, reflejó el nuevo rumbo de los
negocios para la industria.
El ejecutivo elegido por el gigante con base en Houston fue
Eduardo de Lázzari, por entonces director de ventas de Lever.
“La política internacional de la firma es mezclar gente.
Quizá mi caso, el de alguien proveniente de una industria
parada en el otro extremo, no sea el más frecuente, pero
está claro que Compaq no quiere limitarse exclusivamente a
ejecutivos del sector. Así logra sumar a la
organización visiones distintas, expertise y best practices
diferentes”, explica.
La misión encargada al nuevo gerente consistía en
ampliar la estructura interna, agregar canales para los productos de
consumo masivo, atacar con más agresividad el mercado
empresario y crear divisiones que no existían, como la de
marketing.
Desde su arribo a la compañía, el staff de Compaq
creció 40% y su participación en el mercado de PC
pasó de 11 a 14%, lo que le permitió asegurarse el
liderazgo durante cinco trimestres seguidos.
“Más que un hombre del mercado de consumo masivo, lo que
Compaq quería era un gerente general, es decir, quería
management antes que conocimiento de la industria. La empresa
está casi obligada a hacer esto, porque su velocidad de
crecimiento no le permite aún formar cuadros de sucesores”,
explica de Lázzari, renuente a ser calificado como un
“ejecutivo de productos masivos”. Sobre todo, dice, porque desde la
fusión con Digital el mercado de las PC no será el core
business de la empresa.
El gran salto
Dejar la dirección de ventas de Lever, que factura US$ 500
millones al año, quita más de una noche de
sueño. Sobre todo en medio de un proceso de crecimiento que
llevó el market share de 70 a 80%.
Pero ese mismo “dominio enorme”, según lo describe de
Lázzari, puede amortiguar las motivaciones. “No digo que fuera
aburrido, porque en la empresa hay pasión por ser los
primeros, pero sí me pareció que entrar a Compaq
traería nuevos retos. Para una persona a la que le gusta
medirse, era muy grande el desafío de ir a la cabeza de una
organización en un mercado tan competitivo.”
Además de la adrenalina, había otros datos que no le
resultaron indiferentes a de Lázzari. Viendo los
números de Compaq en Houston había entendido que se
sumaría a una empresa pronta a participar de la fiebre de
fusiones y adquisiciones. “Su posición de cash hacía
pensar que iba a pasar algo”, dice. Lo que pasó fue primero la
compra de Tandem y más tarde la de Digital, por la que
pagó US$ 9.600 millones.
De Lázzari estaba de vuelta en el sector de la
tecnología. “Volví, aunque de otra forma”, explica. El
círculo había comenzado en 1985 cuando, apenas graduado
como ingeniero industrial, ingresó en calidad de becario en
Te-Ing, la constructora del grupo Techint. “Hacía trabajos muy
básicos de data entry y alguna programación menor”,
recuerda. Seis meses más tarde, con un pase a Planeamiento
Financiero, ya estaría fuera del área de sistemas.
Recalaría luego en las gerencias de producto de Aceites
Comestibles y Margarinas de Molinos hasta desembarcar, a comienzos de
la década, en Unilever.
Allí ingresaría a una de las escuelas de management
más poderosas del país. ¿Qué tiene Lever
para haber sembrado el mercado de ejecutivos? “Ante todo
&endash;responde de Lázzari&endash; una estructura de recursos
humanos que trabaja muchísimo. También dinero
suficiente para respaldar todas sus iniciativas. En Lever las ideas
no se censuran, si a alguien se le ocurre algo, seguro que otro lo va
a apoyar y traerá el especialista que se necesite, donde
quiera que esté. Y se trabaja con autonomía, porque con
tantos proyectos en marcha, la cabeza no puede supervisar todo.”
De Lázzari confía en instaurar en Compaq el mismo
énfasis en el entrenamiento. “Vamos a centrarnos en la gente,
en capacitarla, en darle una carrera, en proporcionarle un ambiente
de libertad en el que puedan surgir nuevas ideas”, se entusiasma.
Diego Ardiaca
Los números de Compaq
Inicio de las operaciones en la Argentina: mayo de 1990
Ventas en el último ejercicio: US$ 78 millones
Ventas por producto: 25% son PC de hogar, 45% comerciales y 30%
servidores y conectividad.
Participación en el mercado de PC: 14%
Cantidad de empleados: 78
Ventas mundiales en 1997: US$ 24.600 millones
Baqueano en el mercado
El mercado de las computadoras personales sin marca creció
en la Argentina como un negocio sin frenos a la vista: aún
hoy, 53% de los aproximadamente 430.000 equipos que se venden al
año son clones.
De Lázzari reconoce que en todos los sectores existen
segmentos de bajo precio; pero lo que no resulta frecuente es que
estos productos alcancen semejante participación y que, tal
vez por su condición de verdaderos masivos, resulten
imbatibles.
“Creo que en la base se esconde un error nuestro, ya que cuando la
comunicación se orienta hacia los megas o la velocidad y el
negocio se vuelven una lucha de números, no sólo todas
las máquinas se vuelven equiparables sino que se refuerza la
posición de los clones.”
La mano de un gerente general formado en el mercado de productos
masivos, baqueano en desarrollar marcas y estrategias de
comunicación, ya estuvo presente en la última
campaña de la empresa, centrada en las aplicaciones del equipo
y en “reducir la angustia que genera en los compradores sospechar que
llevan tecnología vieja”.
Para de Lázzari, las zonas donde crecer son claras:
hogares, instituciones educativas y el Estado. “Hay distintos
drivers, Internet por caso, pero estoy seguro de que la
expansión va a estar totalmente ligada a la educación,
en la que incluyo a la comunicación.”