En un parque, un grupo de diez gerentes, con los ojos vendados,
discute acaloradamente acerca de cuál es la mejor manera de formar un
triángulo equilátero con la extensa soga que tienen en la mano,
y de lograr, además, que uno de sus vértices apunte hacia determinada
ciudad.
A pocos metros de allí, una docena de ejecutivos hace
equilibrio sobre una banda elástica que une siete
árboles y cada vez que uno cae o toca el piso, todos vuelven
atrás y comienzan de nuevo, tomados de las manos, la tarea de
recorrer el difícil camino aéreo entre los
árboles.
¿A qué están jugando? ¿Por qué las
empresas a las que pertenecen pagan sumas considerables para que
practiquen estas actividades? La respuesta está en el trabajo
en equipo.
Al día siguiente todos, esta vez de traje y corbata,
intentarán aplicar en sus empresas lo que aprendieron en este
entrenamiento, que busca desarrollar la capacidad de trabajar en
equipo, una cualidad que ahora se cotiza alto en las empresas.
La línea horizontal
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y
con menos niveles jerárquicos, requieren una
interacción mayor entre las personas, que sólo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Por otra
parte, cada vez existen más proyectos especiales dentro de las
empresas que sólo pueden abordarse desde un verdadero trabajo
interdisciplinario en equipo, para el que se requiere una actitud y
una capacitación especiales.
“Los equipos constituyen una forma de organización del
trabajo que da excelentes resultados”, asegura Marcelo Vázquez
Avila, profesor y director adjunto del Master Ejecutivo en
Dirección de Empresas del Instituto de Altos Estudios
Empresariales (IAE). “Una encuesta que llevó a cabo Industry
Week revela que más de 26% de las 1.000 empresas
norteamericanas más grandes están organizadas
así.”
En este marco, las empresas argentinas han comenzado a impulsar el
trabajo en células, en grupos autónomos y en todo tipo
de equipos, y a utilizar terminología como team building
(formación de equipo), team work (trabajo en equipo) o team
leadership (liderazgo de equipo).
La base está
¿Por qué algunas empresas apuestan a jugar en equipo?
¿Cualquier grupo de personas trabajando juntas es un equipo?
¿Qué ganan las empresas con esta práctica?
“Cuando uno entra a una oficina y ve que alguien está
preparando la facturación, otro analiza las cuentas
corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro se
encarga de cobrar, lo que hay es, simplemente, gente trabajando.
Generalmente no se trata de un equipo de trabajo”, señala
Héctor Fainstein, consultor, psicólogo social y
profesor de la cátedra de Conducción de Equipos de
Trabajo en la facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires.
“Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para
alcanzar resultados”, define. “El logro de resultados es una de las
características diferenciales de los equipos. En la palabra
resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, no
sólo en cuanto a la intención de ganar, sino
también en cuanto a ser competente.”
“Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor
constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de
búsqueda permanente de mejora de los resultados.”
Desde mediados de siglo, distintos expertos en organización
empiezan a reconocer la importancia de los equipos, al principio
centrándose en empresas, y particularmente en equipos ad-hoc
para proyectos especiales.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de
propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión
como SAP, reingenierías y procesos de cambio, el Premio
Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y
otras que requieren la participación e interrelación de
diversos sectores funcionales de las empresas.
Las estructuras más planas de esta última
década &endash;que eliminaron varios niveles de
supervisión&endash;, las nuevas tendencias laborales y la
necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los
equipos como una forma de trabajo regular, con trabajadores
autónomos responsables por los resultados de la tarea del
grupo y con una reducción de costos que puede alcanzar hasta
30%, según distintas estimaciones.
Esta tendencia, que comenzó en las grandes empresas,
está llegando también a las más pequeñas,
en las que una buena coordinación entre sus integrantes es
clave para alcanzar resultados.
“Las empresas promueven el trabajo en equipo porque han detectado
que es una de las ventajas competitivas de esta época. La
sensación de pertenencia que da el trabajo de equipo es uno de
los valores más importantes de esta época”, explica
Fainstein. Y advierte: “sin embargo hay que señalar que muchas
lo desarrollan más como una moda o una expresión de
deseos que como una forma de trabajo que, como tal, requiere un
entrenamiento especial y constante”.
Entrenar para ganar
De los más de US$ 1.000 millones anuales que las empresas
invierten en capacitación en la Argentina, un porcentaje cada
vez mayor es dedicado al desarrollo de las habilidades para trabajar
en equipo. Este tipo de capacitación incluye cursos,
seminarios, talleres y actividades no tradicionales como juegos al
aire libre, alpinismo, o cursos de supervivencia, en las que los
participantes viven el trabajo en equipo.
Paradójicamente, la mejor forma de aprender a trabajar en
equipo parece ser el mismo trabajo en equipo. “El instructor
sólo le da recursos al equipo para que pueda aprender sobre
sí mismo”, sostiene Horacio Mobilia, consultor en Recursos
Humanos y docente.
Con este concepto en mente, la firma AO Consulting, introdujo en
la Argentina la metodología de outdoor training, un conjunto
de actividades, juegos y ejercicios, que se desarrollan al aire libre
y que buscan enseñar a trabajar en equipo desde la
práctica.
Luis María Cravino, presidente de la firma especializada en
recursos humanos, explica que el trabajo en equipo “hay que vivirlo.
Nadie va a trabajar mejor en equipo o dejar de ser individualista
porque vea en un seminario una transparencia que habla bien del
trabajo en equipo”, afirma, en abierta crítica a quienes creen
que el trabajo en equipo puede enseñarse de maneras
tradicionales.
En una jornada de este tipo de entrenamiento, los participantes,
reunidos en grupos, deben resolver distintos problemas que requieren
de la participación intelectual y física de todos, y
que ponen de manifiesto los beneficios y dificultades del trabajo en
equipo: cruzar objetos en una secuencia dada sobre un río
imaginario, desenredar una madeja de hilos, ordenarse en una fila de
menor a mayor con los ojos vendados y con un límite de tiempo,
o atravesar un camino lleno de obstáculos sin que
ningún integrante del equipo se equivoque.
“Cada vez que empieza un juego, la gente tiene una respuesta
típica: Mmm… no se puede hacer. Es imposible”, relata
Cravino. “Después de una o dos horas de trabajo descubren que
es posible, y aparece la analogía con algún problema en
la organización que nadie podía resolver. Mientras
estamos sentados en el pasto analizando cómo salió un
juego, alguien dice: encontré la solución al problema
que tengo en la empresa.”
Luego de las actividades, los participantes analizan con el
entrenador cómo se desempeñó el equipo,
cuáles fueron las dificultades y cómo se resolvieron,
cómo se tomaron las decisiones, cómo y quién
ejerció el liderazgo, cómo se fue desarrollando la
confianza y qué sintieron al depender de los demás para
alcanzar los objetivos.
“La gente no sólo cree que la comunicación, el
trabajo en equipo y la confianza sean buenos porque lo vieron, sino
porque lo vivieron”, afirma Cravino entusiasmado. “Es la diferencia
entre aprender y cambiar.”
Vázquez Avila, quien también conduce actividades al
aire libre para los estudiantes del IAE, explica que el entrenamiento
para conducir reuniones de equipo es también decisivo. “Buena
parte del trabajo en equipo se traduce en reuniones donde se
resuelven problemas y se toman decisiones. Una reunión de
equipo es algo muy complejo, intelectual y social a la vez. Requiere
que sus participantes tengan habilidades intelectuales: pensar y
decidir colectivamente; y de tipo social: comunicar, escuchar
activamente, apoyar y buscar consenso.”
El premio
En un artículo publicado por la Harvard Business Review
titulado “Seis mitos peligrosos acerca de las remuneraciones”, el
especialista Jeffrey Pfeffer explica que los incentivos individuales,
tan de moda en estos tiempos, tienden a boicotear el trabajo en
equipo y a disminuir el desempeño de los individuos y de la
organización, al desarrollar una visión individualista
y de corto plazo.
“A veces se enfoca el tema de trabajo en equipo en los conflictos
personales, en la dinámica grupal. Ese es un plano”, explica
Mobilia. “Pero hay otro que es el de la arquitectura, el
sostén estructural de un equipo. Y una buena arquitectura de
las recompensas es fundamental.”
Mobilia relata un caso en el que intervino como consultor, cuando
un banco detectó problemas en algunas sucursales, entre el
personal de ventas y el personal administrativo. “En una sucursal,
por ejemplo, una promotora generaba muchos ingresos, y eso era para
ella un logro totalmente individual. Pero no tenía el apoyo de
los administrativos, que le cajoneaban o le retrasaban los
trámites. En otra oficina, en cambio, un vendedor exitoso
había inventado un circuito para repartir su comisión
con los administrativos. Se había dado cuenta de que
necesitaba a los otros. De allí surgió la propuesta de
desarrollar incentivos grupales.”
En muchas empresas suele haber una contradicción entre lo
que dicen (“queremos trabajar en equipo”) y lo que hacen: remunerar a
sus empleados según sus logros individuales.
“Bajo el paraguas de un plan de incentivos de grupo se responde
honestamente a la pregunta de los trabajadores: ¿qué
puedo hacer yo para mejorar el desempeño?”, destaca
Vázquez Avila.
Jugadas virtuales
Los especialistas coinciden en que, para que un equipo funcione,
sus integrantes deben tener confianza en los demás, y en que
la confianza se va desarrollando en los encuentros, a través
de la discusión, el intercambio de ideas y las impresiones que
cada miembro del equipo se va formando de los demás.
En las relaciones cara a cara es un proceso gradual, que el
líder o coordinador de equipo puede regular. Pero la
incorporación de la tecnología cambia la forma de
trabajar de muchos equipos. “Antes se presumía que un equipo
desarrollaba sus tareas en un mismo tiempo y espacio”, explica
Fainstein. “Ahora, los equipos deben trabajar en distintos lugares y
a veces en distintos tiempos.”
¿Qué sucede cuando muchos equipos en grandes compañías
no se reúnen cara a cara sino que establecen su comunicación a
través del correo electrónico? El profesor Sirkka L. Jarvenpaa
de la Universidad de Texas, y la profesora Dorothy E. Leidner del Insead, en
Francia, estudiaron 29 equipos de trabajo que operaban globalmente y que sólo
mantenían comunicaciones vía e-mail. Las conclusiones de la investigación,
publicadas en la Harvard Business Review, mostraron que los equipos virtuales
en los que más confianza desarrollaron sus integrantes y que, en consecuencia,
mejor funcionaron compartían tres características: primero, una
etapa inicial de mails con contenido social; segundo, un claro establecimiento
de los roles; y tercero, un fuerte entusiasmo y orientación a la acción.
En el primer contacto parecía estar la clave de la confianza. En aquellos
equipos en los que no se había desarrollado una actitud de sociabilidad
en el primer e-mail, se habían suscitado luego conflictos o falta de
productividad. Todo equipo tiene su base en las personas y, más allá
de la frialdad de una relación a distancia, sus integrantes necesitan
de los demás.