Las grandes compañías coquetean con los ropajes de la
revolución informática &endash;un sitio Web por aquí,
un sistema de correo electrónico por allá, intercambio electrónico
de datos entre planta y depósito&endash;, pero aún muchas
de ellas no han modificado el estilo de su organización para pasar
de la era de la máquina a la era de la mente. La era industrial
proporcionó herramientas para el cuerpo, máquinas capaces
de aumentar las capacidades físicas de las personas. La era informática
proporciona herramientas para la mente. Pero, en lugar de crear una nueva
cultura en sintonía con las mayores posibilidades humanas del ciberespacio,
son demasiadas las empresas que se quedan confinadas en el buroespacio,
la cultura mecanicista de la burocracia.
Compare las diferencias entre las webs del ciberespacio y las cadenas
de control del buroespacio. El ciberespacio es multidireccional y disemina
la información rápidamente. El buroespacio, en cambio, con
sus jerarquías de superiores y subordinados y líneas de mando
verticales, es unidireccional y está diseñado para controlar
la información.
El ciberespacio está conectado. El buroespacio aísla y
pone énfasis en una cultura de territorios y áreas de dominio
exclusivas. El ciberespacio insta a las personas a buscar nuevas ideas
y métodos. El buroespacio, con sus normas, reglamentos, descripciones
de trabajo, organigramas y manuales de procedimiento, insta a las personas
a repetir el pasado.
Las culturas organizativas semejantes a una máquina funcionaban
razonablemente bien en una economía industrial definida por una
teoría basada en la máxima de Karl Marx de que el poder proviene
del control sobre los medios de producción. Esa teoría ya
había mordido el polvo antes de que cayera el comunismo. En la economía
informática globalizada actual, el poder está pasando de
los que producen bienes y servicios a los que los compran u otorgan valor
agregado para los usuarios finales. La tecnología informática
convierte al mundo en un gran shopping en el que los clientes, dondequiera
que estén, pueden acceder a lo mejor del mundo y contar con el poder
de elegir.
Este desplazamiento del poder transforma industrias enteras. En el área
de las computadoras, los grandes fabricantes solían indicar a los
clientes qué comprar, controlando estrechamente la distribución
y cobrando por un paquete completo, fuera necesario o no. Ahora el hardware
está pasando a la categoría de producto básico y los
fabricantes que una vez dominaban la situación, como IBM, están
poniendo sus marcas en productos fabricados por otros, y el área
actual de más crecimiento es la del software, un industria orientada
a las aplicaciones, en la que los clientes determinan a menudo qué
deben fabrican los productores.
¿Los productos farmacéuticos? Las compañías
de medicamentos eran en un tiempo las niñas bonitas del mercado
accionario de Estados Unidos porque sus ganancias estaban garantizadas.
Los visitadores médicos indicaban a los médicos qué
recetar, y los hospitales o las farmacias cumplían con los pedidos.
Ahora, las cadenas de hospitales, cooperativas de compra y organizaciones
de mantenimiento de la salud determinan qué precios están
dispuestos a pagar y cómo quieren que se entreguen los productos,
con sistemas de compra electrónicos.
¿El sector minorista? Los fabricantes de alimentos de Estados
Unidos solían indicar a los almacenes cuándo volver a efectuar
pedidos de las marcas de mejores precios de las empresas, las marcas que
supuestamente los consumidores preferían por las publicidades de
los fabricantes. Ahora, los supermercados equipados con scanners tienen
información en tiempo real sobre las preferencias de los consumidores,
y son ellos los que determinan cuándo producir y enviar los productos.
Para competir eficazmente en el ciberespacio, los activos físicos,
tan importantes en el buroespacio, importan menos que los activos intelectuales
intangibles. Las compañías de nivel mundial necesitan contar
con un abundante stock de tres recursos: conceptos, las mejores y últimas
ideas, y tecnologías, lo que significa invertir en innovación
constante, competencia &endash;la habilidad de cumplir al pie de la
letra las normas de calidad mundial y al mismo tiempo ofrecer servicios
adicionales a los clientes, lo que implica invertir en capacitación
y desarrollo de las aptitudes de la fuerza laboral&endash; y conexiones;
es decir, contar con los mejores socios para ampliar el alcance de la compañía
y potenciar sus productos, lo cual implica invertir en colaboración.
Estos activos dependen de las capacidades humanas: creatividad e imaginación,
enseñanza y aprendizaje, confianza y respeto.
Contar con los mejores conceptos es fundamental, especialmente en industrias
que requieren una innovación constante a fin de atraer y satisfacer
a los clientes. Esa verdad de la tecnología de avanzada es válida
también para las industrias de servicios. La industria del transporte
aéreo, por ejemplo, podría fácilmente pasar a ser
un producto básico: el mismo avión, las mismas configuraciones
de asientos, la capacitación del piloto, etc. American Airlines
se salió del molde al desarrollar el primer sistema de reservas
computarizadas e inventando los programas para viajeros frecuentes. Las
demás compañías copiaron estos conceptos, y American
corrió el riesgo de quedarse atrás. Después, British
Airways marcó el rumbo con conceptos como salas de llegada para
viajeros internacionales, nuevos diseños de asientos y comodidades
para pasajeros pernoctantes. Southwest Airlines encontró un nicho
en los servicios de bajo costo a través de la creatividad de sus
empleados; es decir, las ideas del CEO aumentadas por el mandato impartido
al personal para “intentar lo que sea”.
Las compañías más grandes son intrínsecamente
más conservadoras que las nuevas o las más pequeñas:
tienen que exprimir los beneficios de las inversiones que realizaron y,
además, la innovación puede verse bloqueada por otros departamentos
que tienen sus propios planes. Aun cuando se insta al personal a probar
cosas nuevas, la regla del éxito en el buroespacio es “sacar el
cuello lo suficiente para que te corten el pelo pero no la cabeza”. Pero
las condiciones competitivas en el ciberespacio requieren que las compañías
desafíen la sabiduría convencional y reinventen los modelos
industriales.
La competencia es el segundo activo importante para el éxito
de una empresa. No es sólo cuestión de tener las habilidades
necesarias sino también la capacidad de transmitir el know-how y
facultar a la fuerza laboral a actuar según los intereses de los
clientes. Los gigantes corporativos a menudo pronuncian el deseo de convertirse
en “organizaciones de aprendizaje”, pero fallan en la práctica debido
a una característica importante del buroespacio de organización
vertical: la importancia del rango. Ascender a un rango más elevado
en las empresas de la era industrial conllevaba privilegios especiales.
En primer lugar, no era necesario que el personal senior volviera a hablar
con alguna persona que estuviera en desacuerdo con ellos. En segundo lugar,
no hacía falta que aprendieran nada, sólo decirles a los
demás qué hacer. Y tercero, tenían el monopolio de
la información. La condición de gerente estaba definida por
poder conocer las cosas antes que los demás.
Los funcionarios de las compañías deliberadamente retenían
la información del alcance de los empleados de menor rango para
poder controlarlos, como el caso de los trabajadores de una fábrica
automotriz de California que oyeron en la radio, al volver a sus casas,
que la planta cerraría al día siguiente. ¡Intente siquiera
hacer eso en el ciberespacio!
En la actualidad, los líderes que se rodean de aduladores o que
se aíslan de las críticas se pierden la información
vital para dirigir el cambio. Cuanto más alta sea la posición
de la persona, mayor será la necesidad de recibir directamente las
opiniones de los demás. Los ejecutivos top de Powersoft asisten
a menudo a foros on line en los que los participantes critican a fondo
los productos de la compañía. El jefe de una de las unidades
estadounidenses más grandes de ABB mide a sus gerentes por la cantidad
de quejas de los clientes que informan.
En la era de la informática, el aprendizaje tiene lugar en todas
las direcciones, no solamente de arriba abajo o desde la oficina central
para afuera. Los nuevos empleados que traen conocimientos de afuera pueden,
en algunos casos, agregar más valor que los veteranos de la compañía.
Los nuevos les enseñan a sus superiores; el distinguido jefe de
redacción de Slate, Michael Kinsley, está desaprendiendo
las reglas de publicación de las revistas y aprendiendo Internet
a través de los gerentes de Microsoft décadas más
jóvenes. En lugar de encerrarse en la oficina central, exitosos
CEO como Alfred Zeien, de Gillette, viajan constantemente para intercambiar
ideas en forma personal.
La diseminación simultánea de la información significa
que los gerentes se informan al mismo tiempo que los que les rinden cuentas
a ellos. A menudo reciben la información después que sus
subordinados. Por ejemplo, en una compañía de productos envasados
de consumo que practica el nuevo estilo de gerencia basado en equipos,
los trabajadores de la planta responsables de programar la producción
tienen vínculos directos con los principales minoristas y reciben
los datos de ventas antes que los gerentes de marca de más jerarquía
y sueldos más altos.
Las conexiones son el tercer activo con que deben contar las compañías
de nivel mundial. Cuando los gigantes bailan, necesitan acompañantes.
Deben conocer íntimamente a sus clientes, hacer de los proveedores
colaboradores y encontrar socios para combinar productos o ampliar mercados.
Compañías grandes como Digital Equipment cuentan con los
logros tecnológicos de socios pequeñísimos y especializados
como Dragon Systems, un líder del mercado en el área de sistemas
de reconocimiento de voz, con un plantel de sólo 200 personas. Dragon
necesita socios grandes como Digital para alcanzar mercados internacionales.
El quid de la cuestión es que los gigantes bailen con socios
sin pisarles los pies. Esto requiere de varias cosas que se oponen a la
naturaleza del buroespacio: compartir la información con los socios,
conectarse entre las compañías a múltiples niveles
de la organización, tener en cuenta los intereses de los socios
cuando se elaboran las estrategias, estar dispuestos a aprender de aquellos
que no pertenecen a las torres burocráticas y mostrar respeto por
culturas corporativas diferentes. A veces, las grandes compañías
albergan la arrogancia de que “el que tiene el poder, tiene la razón”.
La colaboración requiere humildad y empatía.
Las grandes compañías tienen mucho a favor, incluso en
el ciberespacio: desde el valor de la marca hasta el poder de la distribución.
Pero deben concentrarse en el factor humano en torno del cual gira la revolución
informática. No pueden depender únicamente de la tecnología
o de procesos reingenierizados. A pesar de alegar “transformación”,
la reingeniería es sólo un mejor uso del buroespacio. No
produce la revolución de la conciencia humana requerida para dominar
el ciberespacio.
Las grandes organizaciones deben derriban las estructuras verticales
confinantes que dan forma al buroespacio: la visión desde rascacielos,
torres, silos, paredes y túneles. Deben comportarse como redes de
compañías más pequeñas, permitiendo a las personas
pensar como empresarios pero conectándolos para compartir el conocimiento
y formar un grupo fluido de equipos de proyecto, dentro de la compañía
y con socios. La industria del software, impulsora de la era informática,
también proporciona los modelos organizativos más atractivos.
Nacidas con aspiraciones y estándares internacionales, y densamente
conectadas a través de redes de alianzas que se superponen, las
compañías de software prosperan con la imaginación,
el aprendizaje compartido y la conectividad humana. Ese es el ritmo que
se baila en el ciberespacio.
© Forbes ASAP / MERCADO
(*) Rosabeth Moss Kanter es profesora en la Escuela de Negocios de Harvard
y ex jefa de redacción de la Harvard Business Review. Es autora
de When giants learn to dance, The change masters y, recientemente, World
Class.