¿Cuáles han sido los cambios más
importantes en el marketing del business-to-business durante la
última década?
Randall Freeman, Rockwell Automation
-Probablemente, el cambio más importante es que hoy
analizamos la rentabilidad de la inversión y necesitamos
fundamentos económicos para casi todo lo que hacemos.
Es más fácil conseguir dólares cuando se
puede hablar de la rentabilidad que generarán esos
dólares y cuando existen datos concretos que respaldan lo que
decimos.
Además, somos cuidadosos cuando gastamos dinero
después de haber gastado dinero. Después de una
exposición importante de la actividad, invertimos en analizar
pistas para eliminar las problemáticas antes de
pasárselas a nuestra fuerza de ventas.
Art Carty, SunExpress
-Ha habido cambios en nuestra manera de elegir con quién
hacemos negocios; hoy evaluamos cómo se han actualizado en
tecnología y cómo pueden agregar funcionalidad a sus
sistemas de computación.
A mediados de la década de los ´80 las computadoras eran
enormes máquinas colocadas detrás de una mampara de
vidrio. Hoy, en cambio, el usuario de la computadora tiene mucho que
decir con respecto al uso.
Hemos abandonado una relación business-to-business pura
para adoptar otra que tiene muchos rasgos del marketing de consumo.
La tecnología cambia a un ritmo tan vertiginoso que
mantener a los clientes actualizados se ha convertido en un tema
clave. Todos los sistemas son escalables, por lo que existe un
impulso progresivo por seguir agregando más.
De una relación basada en la mera compra y venta de
productos hemos pasado a una verdadera transferencia de conocimiento,
que consiste en descubrir cuáles son las necesidades de los
clientes y recomendar soluciones viables. Hemos asumido entonces un
papel parecido al de un consultor.
Bill Damask, Bell Atlantic Large Business Service
-El cambio más grande que hemos experimentado es ampliar el
alcance de nuestras recomendaciones a los clientes; hoy estamos
más orientados a las soluciones. Nuestra marca para Servicios
a las Grandes Empresas (Large Business Service) se llama “All @ Once
Solutions”.
Hace cinco años brindábamos un producto: los
servicios telefónicos tradicionales. Los clientes
tenían que salir en busca de hardware, software,
instalación y capacitación. Hoy los clientes han puesto
el foco en su empresa y confían en que la gente como nosotros
habrá de ofrecerles soluciones más amplias para cumplir
con su trabajo.
Bonnie Reitz, Continental Airlines
-En Continental hemos puesto nuestra atención en lo
externo, es decir, estamos más orientados al cliente.
Solíamos inaugurar una ruta porque cierto destino
parecía un buen lugar para ir. Ahora prestamos más
atención a lo que el cliente quiere, a lo que tiene valor, a
todo aquello por lo cual estará dispuesto a pagar.
Durante los últimos diez años,
¿cuáles fueron los cambios en sus empresas que han tenido
mayor impacto en la forma en la que trabajan?
Damask: -El mayor cambio, tanto para mí como para
los que me rodean, está en la importancia creciente que ha
adquirido el marketing. Antes nos movía la tecnología
-y las regulaciones-; hoy estamos más orientados al cliente.
Vamos desde afuera hacia adentro y no a la inversa.
Carty: -Hace doce años, cuando era gerente general
de Wang Express, todo se medía en función del volumen.
Eran productos de baja tecnología, no había ventas por
relaciones ni gestión de cuentas. Hoy el rol de SunExpress es
más el de un socio comercial.
Si alguien quiere ser el proveedor-socio en el cual su cliente
confía, será necesario que comprenda la
tecnología y sepa qué es lo que motiva al cliente. Su
tarea es lograr que el cliente tenga éxito.
Mark Ryan, IBM North America
-El uso del correo electrónico y la capacidad para
comunicarse en forma remota han cambiado nuestra forma de trabajo. Se
prestan a una fuerza laboral más eficiente y móvil.
Pero me preocupa que no nos estemos comunicando lo suficiente. Trato
de dedicarle tiempo a mi gente, para que comprendan cuánto los
valoro como empleados.
Timothy Andrews, Dow Jones Business Information Services
-Con el advenimiento de las PC de escritorio, las personas tienen
cada vez más acceso a la información sin intermediarios
o sin ayuda, a través de los servicios on line. Esperan que la
información llegue rápida y fácilmente. Estamos
aprendiendo a ser más veloces y más ágiles
cuando ayudamos a nuestros clientes a resolver problemas.
El último año y medio nos ha abierto las puertas de
par en par en cuanto a la capacidad de llegar a los clientes a
través de la Internet. La gente está utilizando los
programas de búsqueda para localizar el contenido que desea, y
la Internet permite establecer enlaces inteligentes. Ofrece la
capacidad para la venta cruzada de contenido.
¿Cómo ha afectado la Internet la tarea que
ustedes hacen? ¿Tienen un sitio en la Web?
Freeman: -Hace algún tiempo que tenemos un sitio en
la Web. Lo que es claro con respecto a la Internet es que los mismos
vínculos y transferencias de valor que yo trato de lograr a
través del marketing, Internet los establece
electrónicamente.
Estamos creando otro sitio en la Web destinado a ofrecer servicios
técnicos a nuestros clientes y planeamos utilizar la Internet
y el correo electrónico para llegar a los clientes más
pequeños a los que no tenemos acceso con nuestros canales.
Carty:-Ahora estamos tratando de aprovechar la Internet
para utilizarla como vehículo para transmitir
información y ofrecer a los clientes acceso a la
información.
Llevamos nuestro catálogo a la Internet en octubre de 1995
y lo integramos a todos los sistemas tradicionales que utilizan
nuestros representantes de televentas: descripciones detalladas e
información técnica, informes oficiales de la
competencia y todo el material de este tipo.
Rastreamos los contactos y visitas que tuvo el sitio de la Web,
así sabemos si está ocupada los fines de semana.
También estamos utilizando la Internet para el comercio
electrónico.
Damask:-El sitio de la Web de nuestros Servicios a Grandes
Empresas fue lanzado a fines del año pasado en su formato
actual para aprovechar las nuevas herramientas de software
interactivo.
Como nuestro sitio no está orientado a las ventas,
recibimos el feedback sobre nuestro éxito de los grupos de
opinión integrados por clientes y de nuestros canales de
ventas.
Tenemos un sitio en la Intranet que utilizan nuestros empleados,
al que hemos llamado The Source (la fuente). Hay más cosas en
marcha, pero no es fácil saber qué es lo que
está ocurriendo afuera y qué es lo que el cliente
necesita.
Por eso, The Source se ha convertido en una especie de negocio en
el que se puede comprar de todo en lo que a material de
comunicaciones de marketing se refiere: publicidad, material
colateral, presentaciones en PowerPoint, información de los
medios.
¿Cómo evalúan ustedes la posición
que ocupan los diferentes métodos del marketing -publicaciones
especializadas, ferias de la actividad, correo directo, sitios de la
Web, etc.- para el desarrollo de sus actividades? ¿Cuál
es el más eficaz?
Ryan:-El método de más rápido
crecimiento es el marketing directo, utilizado para generar la
demanda que luego pasa a manos de nuestros socios comerciales. Los
sitios de la Web también están en rápida
expansión, pero no existe punto de comparación con
respecto a lo que es capaz de generar el marketing directo con el que
contamos.
Tratamos de crear campañas que giren en torno de las
soluciones que ofrecemos, y hemos incorporado a nuestra estrategia la
publicidad en publicaciones especializadas y las ferias o
exposiciones.
La clave está en lograr campañas integradas y en
conocer el mercado al que uno apunta, de modo tal que esa
campaña pueda darle una base de datos con información
sobre los clientes, y la capacidad de análisis suficiente como
para que yo sepa que si hago este tipo de campaña puedo
esperar este nivel de ingresos. Se puede predecir el grado de
éxito si se utilizan campañas integradas.
Damask: -Todas esas cosas no pueden existir solas. Tienen
que funcionar en combinación unas con otras. Nuestros gerentes
de comunicaciones de marketing consideran toda la gama de
herramientas que tienen a su disposición, qué
combinación de publicaciones especializadas, eventos, cartas,
revistas, sitios en la Web, seminarios, auspicios y merchandising
diario pueden utilizar para desarrollar la afinidad y la lealtad.
Para nuestros servicios a grandes empresas, hemos fortalecido un
enfoque orientado a los eventos: sincronizamos los anuncios en los
medios, los cronogramas de desarrollo de productos, la Web y el
material colateral hacia las exposiciones de la industria o los
eventos propios que realizamos junto con nuestros clientes. Esos
eventos constituyen la piedra angular a partir de la cual se puede
construir todo lo demás.
Freeman: -Alrededor de 35% de lo que hacemos son
actividades de relaciones públicas y 25% consiste en
exposiciones. Ponemos el mayor énfasis en nuestra propia Feria
Anual de la Automatización, dirigida a nuestros actuales y
potenciales clientes y donde estamos presentes nosotros y todos los
socios a los que recurrimos para llevar las soluciones de hardware y
software al mercado. Nuestros clientes dicen que es la mejor
exposición del año y nuestros socios señalan que
es la mejor fuente de pistas de ventas firmes con la que cuentan
durante el año.
Entre 20 y 25% es publicidad directa en publicaciones
especializadas y suplementos de nuestra revista, que son
participaciones trimestrales en las suscripciones de Newsweek que
llegan a varios miles de presidentes y gerentes de producción
seleccionados por nuestra fuerza de ventas.
El resto incluye un poco de todo, desde paquetes de tarjetas a
correo directo, pasando por Internet. Es probable que la red
represente hoy menos de 2%, pero es sin duda el medio de más
rápido crecimiento. Creemos que va a absorber entre 5% y 10%
en los próximos dos a tres años.
Andrews: -Yo diría que las ventas directas y el
soporte de marketing asociado, tal como el material colateral y las
presentaciones, encabezan nuestra lista de esfuerzos, seguidos por
las relaciones públicas, las exposiciones, el correo directo,
la actualización de nuestros sitios en la Web, la
construcción de enlaces adicionales entre ellos y la
publicidad regional y local en revistas pertenecientes a las
asociaciones profesionales a las que pertenecen nuestros clientes
clave.
Reitz: -Hemos adoptado un enfoque integrado que coloca el
énfasis en el correo directo. Cada vez que podemos
comunicarnos con una persona que necesita de nosotros, lo hacemos.
También son importantes nuestros sitios en la Web y nuestra
participación en las ferias y exposiciones.
Carty: -Estamos construyendo todo en torno de los sitios de
la Web. En segundo lugar está el contacto directo con nuestros
clientes, ya sea por vía telefónica o a través
de visitas.
Estos dos métodos están a la vanguardia en la
empresa, tanto en eficiencia como en inversión y frecuencia de
uso.
Las exposiciones de la industria siguen siendo valiosas para
reunir información y encontrarnos cara a cara con nuestros
clientes. En el área del correo directo, seguimos contando con
un catálogo y con lanzamientos de nuevos productos.
Solíamos enviar correo directo, catálogos y
boletines de novedades a todos los clientes. Hoy estamos
segmentándolos más en torno del mecanismo de
prestación; estamos mucho más atentos a la forma en la
que los clientes quieren la información.
¿Cómo evalúan la efectividad de la
publicidad en los medios de interés general frente a las
publicaciones especializadas de una actividad?
Damask: -Considerando lo diverso que es el público
que tenemos (en nuestros Servicios para Grandes Empresas), para
nosotros ambos medios son valiosos. Pero paulatinamente nos vamos
inclinando hacia la segmentación. Nuestro caballo de batalla
es, entonces, la focalización, aunque nada funciona aislado
del resto.
Creamos campañas o programas que utilizan la
distribución electrónica junto con correo directo
segmentado, medios especializados segmentados y una campaña
empresarial en los medios masivos, asegurándonos de que haya
conexión e integración entre todos esos enfoques.
Andrews: -Los medios de interés general hacen
realmente un gran trabajo educando al mercado. Podemos llegar a la
gente que queremos llegar a través del Wall Street Journal,
pero no todos son tan buenos para nosotros.
Nuestro mensaje es el poder de la información y todo lo que
puede aportarle a una empresa. En las publicaciones especializadas el
mensaje es el mismo pero aplicado a una franja específica.
Freeman: -El mercado en general no sabe lo que hacemos, por
eso apuntamos, cada vez más, a las publicaciones
especializadas.
Reitz: -Somos muy específicos y locales en lo que
hacemos. En televisión, tenemos avisos muy especializados
unidos a una programación que apunte a la
concientización de una audiencia específica.
Hacemos muy poca publicidad de imagen y mucha en medios
gráficos. También recurrimos un poco a las revistas
para empresas dirigidas al pasajero frecuente.
Cuando adoptamos un enfoque específico y táctico
para los nichos en los que queremos aumentar nuestra presencia,
recurrimos más a la publicidad enfocada para llegar a esos
pasajeros en particular.
¿Cómo ven a la prensa especializada?
¿Consideran que habrá de aumentar o de disminuir la
inversión en estos avisos en los próximos dos
años? ¿Qué peso tiene la línea editorial
cuando se toman las decisiones sobre inversión
publicitaria?
Damask: -Nuestros clientes dicen que toman las decisiones a
través de una variedad de fuentes, incluyendo la prensa
especializada; por lo tanto, la línea editorial juega un papel
relevante.
Nos parece muy importante crear una relación sólida
y armónica con los periodistas y analistas de la prensa
especializada.
Nos gustaría que pusieran un poco más de relevancia,
que dijeran las cosas en los términos que utiliza la empresa,
de modo tal que sean más las personas que puedan entender las
aplicaciones y la utilidad de una inversión, a través
de case studies, por ejemplo.
Cuanto más podamos hablar con los clientes en sus propios
términos, más armas podremos darles para que tomen sus
decisiones sobre la base de información pertinente.
Nuestra inversión está más orientada a la
cobertura en los medios que a la compra de avisos, aunque las
publicaciones especializadas tienen sentido desde un punto de vista
económico. La publicidad es valiosa.
Freeman: -Estamos siguiendo la marcha del mercado a medida
que la gente se especializa más dentro de sus propias
industrias.
Observaremos con espíritu crítico a algunas
publicaciones verticales y bajaremos la presión sobre algunas
publicaciones horizontales. Vamos a comenzar a invertir dinero en
libros para la industria automotriz, del transporte, del
petróleo y el gas, y del papel.
La cantidad de productos, tipos de servicios y trabajos de
investigación que estas publicaciones especializadas nos
están ofreciendo han cambiado.
Y además publicamos nuestro propio Allen-Bradley Journal,
que ha sido muy bien recibido por los clientes. Permite que
realicemos la cobertura profunda que no nos pueden brindar las
revistas especializadas de terceros.
Andrews: -Ahora estamos gastando más que el
año pasado en publicaciones especializadas. Apuntamos a dos
segmentos diferentes de la prensa escrita especializada: el vinculado
a los bibliotecarios y profesionales de la información y el de
los libros de computación que la gente lee para estar
actualizada. Una de las primeras cosas que observamos en una
publicación especializada es el contenido: ¿respalda el
mensaje que queremos transmitir?; ¿hace que la gente aprenda a
tomar mejores decisiones? Si el contenido no es de buena calidad,
nuestros avisos no van a ser analizados de la manera en la que
nosotros queremos que se lean.
Reitz: -Hemos decidido reducir nuestra modalidad
clásica de hacer publicidad en todos los rubros, aunque
creemos que la prensa especializada es valiosa.
Cuando hacemos publicidad, adoptamos un mensaje específico
que mueve a la acción. Queremos estar seguros de estar
utilizando el medio adecuado para informar sobre nuestros productos a
aquellos que compran en nombre de otros.
Generalmente observamos cuál es el tema que se está
tratando en una publicación determinada y, si guarda
relación con nuestro negocio, no dudamos en hacer publicidad
en ella.
¿Cuál es la mejor parte del trabajo que realizan
como profesionales del marketing para la categoría
business-to-business, y cuál es la peor?
Damask: -Para mí, el foco principal está
puesto en saber manejar el mercado y en las comunicaciones del
marketing. Ambos tienen una clara orientación hacia el
cliente. Muchos caminos empiezan o terminan en esas dos funciones.
La peor parte de mi tarea está en que es tanto lo que
sucede afuera que resulta difícil estar al día con todo
y hacer un trabajo de calidad.
Freeman: -La mejor parte de mi trabajo llega cuando estoy
lo más cerca posible del cliente, y la peor, cuando estoy muy
lejos. Nuestro éxito se debe en parte a que hemos sabido
forjar relaciones de largo plazo con los clientes y escuchamos
siempre lo que tienen que decir.
Como hombre del marketing, estoy acostumbrado a tomar decisiones y
a lograr cosas. Hoy utilizo una buena parte de mi tiempo para
justificar esas decisiones.
Carty: -Lo mejor de mi trabajo es que nunca me aburro. Las
cosas cambian a un ritmo tan vertiginoso que vivo en un constante
desafío. Siempre tengo que estar de pie, no puedo permitirme
envejecer.
Lo más difícil es el ritmo, lograr encontrar un
punto de equilibrio. Es necesario saber qué lugar ocupa cada
cosa en el terreno de las prioridades generales.
Reitz: -Lo que más disfruto es poder dar respuestas
a lo que nosotros entendemos que nuestros clientes nos dicen, y ver
que nuestras acciones se transforman en ganancias. Lo peor es que son
muchas las oportunidades y mucho lo que hay para hacer, y el tiempo
no alcanza.
¿Hacia dónde creen que se dirige el marketing
del segmento business-to-business en los próximos cinco
años?
Damask: -Hay una mayor confusión con respecto a lo
que es realmente un negocio, porque van cayendo barreras y los
negocios están cada día más interrelacionados.
La forma en la que siempre definimos al mercado está en franca
evolución.
Tenemos que aprender a leer este mensaje. Nuestros clientes ya no
son necesariamente las personas que antes usaban un determinado
producto o servicio.
Ryan: -Estamos dedicando cada vez más tiempo a saber
manejar el mercado, comprendiendo a los mercados, creando soluciones,
descifrando cómo llevar esas soluciones al mercado de la
manera más eficiente.
Sin duda, va a haber un enorme cambio en el marketing on line.
Pero eso no significa que la publicidad en los medios especializados
y las exposiciones de la industria dejarán de ser importantes.
A la gente le sigue gustando salir y ver esas soluciones en
funcionamiento y relacionarse con los demás.
Reitz: -Creo que vamos hacia un marketing de relaciones con
el cliente, o marketing uno-a-uno, mucho más intenso. Es un
enfoque más personalizado y atento a las necesidades y
perfiles de ciertos individuos.
El comercio electrónico y la tecnología nos permiten
hoy adoptar un enfoque más personal y comunicativo con los
clientes.
Freeman: -Hoy contamos con muchas más herramientas
que antes, y algunas de ellas nos permiten adoptar un enfoque
más preciso.
La globalización también está alimentando
nuestro crecimiento. Nos va muy bien en América del Norte,
pero, a medida que nos expandimos fuera de Estados Unidos, donde el
valor de nuestras marcas no es tan fuerte, el objetivo del marketing
para el business-to-business cambia: la meta es lograr el
reconocimiento del nombre.
Christine Bunish
(C) Business Marketing / MERCADO
Los participantes
* Timothy Andrews: director ejecutivo-editor de Servicios on line
de Productos para Empresas de los Servicios de Información
Comercial Dow Jones, unidad de Dow Jones.
* Art Carty: vicepresidente y gerente general de SunExpress North
America, la empresa de aftermarketing de Sun Microsystems.
* Bill Damask: director de operaciones de marketing de Bell
Atlantic Large Business Services.
* Randall Freeman: vicepresidente de desarrollo de estrategias de
mercado de Rockwell Automation.
* Bonnie Reitz: vicepresidenta senior de marketing y ventas,
Continental Airlines.
Mark Ryan: gerente general de distribución y marketing de
IBM North America.