A menos de dos años del estallido del escándalo del
Banco Nación, la filial argentina de la Big Blue quiere
recuperar el terreno perdido. Bajó el perfil,
reestructuró profundamente el management y el sistema
comercial, y por primera vez tiene dos cabezas: una para el manejo de
la crisis y otra exclusivamente dedicada al negocio. Pasó de
vendedora de productos a integradora de soluciones, trepó a la
cima en computadoras personales y cajeros automáticos, y
apuesta más que nunca al sector privado. ¿Se juega la
vida con la DGI?
Contra la voluntad de todos sus directivos y empleados, el 13 de
septiembre de 1995 ha pasado a formar parte de las efemérides
de IBM Argentina. Ese día, por orden de la casa matriz, la
compañía desvinculó a los tres principales
ejecutivos locales, a quienes responsabilizó de hecho
aún no está claro si por acción o por
omisión por la parte que le tocó en el
escándalo del Proyecto Centenario de informatización
del Banco Nación. Aunque los detalles del affaire están
suficientemente frescos, conviene recordar que el contrato era por
US$ 250 millones (sin IVA), lo que representaba, según
diversas fuentes, la operación más importante de la
historia de IBM Argentina.
En rigor, la fecha es apenas una formalidad. Si es cierto que,
para expresarlo de alguna forma, ese día explotó la
bomba, también lo es que la mecha había sido encendida
mucho tiempo atrás. Acaso en julio de 1993, cuando ni siquiera
habían salido a la venta los pliegos de la licitación y
nueve altos funcionarios del Nación fueron desplazados de sus
cargos por haber cuestionado aspectos del proyecto. O en mayo del
´94, cuando ya adjudicado a IBM el periodista Santiago Pinetta
radicó una denuncia ante la Justicia cuestionando el contrato.
Y es igualmente cierto que la onda expansiva aún no se
ha detenido. Por un lado, la causa por presunta defraudación
al Banco Nación sigue su lento curso en la Justicia y nada
hace esperar una pronta resolución. La Big Blue no está
procesada pero sí lo están dos de los top managers
desplazados en aquella tormentosa jornada (el ex presidente, Ricardo
Martorana, y el ex vicepresidente de Operaciones, Gustavo Soriani),
lo que mantiene la presencia del tema en los medios y obliga a muchos
de los actuales ejecutivos de la firma a visitar
periódicamente los tribunales.
Por otra parte, cayó sobre la compañía un
manto de generalizada sospecha que va descorriéndose
lentamente, pero deja a la vista las huellas de las heridas: una
fulminante caída de la imagen corporativa, una sustantiva
pérdida del prestigio externo y del sentimiento de orgullo de
sus empleados, una fuerte ola de rumores muy disminuida
últimamente, pero no apagada del todo acerca del posible
retiro de IBM del país, y un vendaval de investigaciones
judiciales y parlamentarias sobre varios contratos celebrados con la
empresa por diversos organismos públicos.
Todo ello, como es natural, con un considerable impacto sobre
los negocios y sobre la organización, aunque en ambos casos
resulta prácticamente imposible medirlo siquiera con trazos
muy gruesos. En el caso de los negocios, en parte por las enormes
transformaciones que tuvo en los últimos tiempos el sector de
information technology, pero también por las restricciones que
existen para acceder a los datos de los resultados locales de la
compañía (ver recuadro). En el de la
organización, porque el terremoto que provocó el caso
del Banco Nación se superpuso con grandes procesos globales de
reingeniería ordenados por el headquarter de Armonk, estado de
Nueva York, con absoluta independencia de la particular coyuntura en
que se encontraba la operación argentina.
Pero, aunque la enumeración de los daños resulte
extensa y fatigosa, el diagnóstico sería gravemente
incompleto si no destacara la formidable espalda que ha demostrado
tener la compañía para soportar los efectos de
semejante situación. A escasos dos años del
escándalo, parece haber frenado ya el derrumbe y comenzado la
recuperación.
De hecho, y aunque no pueda determinarse fehacientemente si
disminuyó o se mantuvo con respecto al año anterior, la
facturación de 1996 se ubicó cerca de los $ 650
millones, lo que significa que IBM es una de las 30 o 35
compañías líderes de la Argentina la
posición exacta podrá determinarse en la próxima
edición de MERCADO, que contendrá el tradicional
ranking de las empresas que más venden y que sigue a la
cabeza en su sector de actividad.
La magnitud del negocio, sumada a la agresividad comercial que
le permitió últimamente a la empresa trepar al primer
lugar en segmentos que no le eran tan propicios como las
computadoras personales hogareñas y los cajeros
automáticos y a su perfil cada vez más definido como
integradora de soluciones informáticas, refuerza el discurso
del nuevo gerente general local, Antonio Romero, cuando asegura que
la posibilidad de que la Big Blue se retire de la Argentina es igual
a cero (ver entrevista).
El camino de la reconstrucción
No hace falta ser arquitecto para saber que lleva
muchísimo menos tiempo demoler un edificio que reconstruirlo.
La más elemental de las simplificaciones sugeriría que
IBM Argentina no está hoy tan bien como se habría
podido prever tres años atrás, pero, al mismo tiempo,
es preciso reconocer que tampoco está tan mal como se pudo
haber pronosticado hace un año y medio.
Desde el punto de vista operativo, el mayor problema
quizás haya sido el estado de conmoción que -aunque no
llegó a paralizarlos- afectó significativamente a todos
los empleados de la compañía. “Los IBMers”, explica un
antiguo funcionario de la empresa que ya estaba retirado al momento
de estallar la crisis, pero que conserva excelentes vínculos
entre sus ex camaradas, “tenían muy desarrollado un gran
orgullo, un sentimiento de pertenencia, y se consideraban
invencibles. Es cierto que muchos estaban muy pillados, pero
también es cierto que tenían con qué”.
El veterano ejecutivo completa su diagnóstico: “De
repente detonó la bomba y la gente quedó estupefacta.
Hasta en sus propios círculos familiares y sociales pasaron a
sentirse explícitamente cuestionados. Más de uno me
confesó que sus hijos le preguntaban: ´Papá,
¿tenés algo que ver?´ Se quebró la
motivación. Ahora se cuestionan muchas más cosas.
Sienten vergüenza, hasta resentimiento. Eso modifica la
relación con los clientes y afecta los negocios”.
La salida de Martorana, Soriani y el vicepresidente de
Finanzas, Javier Orcoyen, provocó algunos cambios inesperados.
Por lo pronto, la compañía designó como
presidente local, por primera vez en 52 años, a un ejecutivo
no argentino. El elegido, como se sabe, fue el uruguayo Wilmer
Gueçaimburu, que pocos meses atrás se había
jubilado como presidente y gerente general de IBM para el Grupo
Andino (Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela).
Por las circunstancias institucionales y por su propia
situación laboral, que auguraba una gestión no
más prolongada que lo estrictamente necesario,
Gueçaimburu se concentró en la administración de
la crisis. Para ello se apoyó fundamentalmente en el
vicepresidente de Recursos Humanos y Relaciones Externas, Roberto
Nul. Según coinciden diversas fuentes, Nul era visto dentro de
la empresa sobre todo por técnicos y vendedores como la
figura de menor relieve entre quienes integraban el Comité
Ejecutivo. Sin embargo, el conflicto jamás lo rozó y se
constituyó desde el comienzo en una pieza fundamental del
Comité de Crisis, aun antes de la llegada de
Gueçaimburu al país.
Una de las novedades de la gestión del uruguayo fue una
mayor concentración de las decisiones. Si bien durante la
administración anterior estaba claro que los hombres fuertes
eran Martorana y Soriani, funcionaban dos instancias de
análisis y ejecución que fueron inmediatamente
disueltas. Una era el Comité Ejecutivo, que integran el
presidente y los cuatro vices (además de Soriani, Orcoyen y
Nul, el vicepresidente de Servicios, Jorge Ober, un típico
ingeniero de planta, más preocupado por el marketing, la
calidad y los procesos que por la política interna, muy
respetado y querido por su gente). La otra era la línea de
altos gerentes, muchos de ellos potencialmente presidenciables a
mediano plazo, entre quienes se destacaban Luis Larrosa, Guillermo
Cascio, Luis Romo y Eduardo D´Alessandro.
Otro rasgo característico de esa etapa fue la
modificación del perfil de la visibilidad pública de la
Big Blue. Por un lado, mantuvo la intensidad de su presencia
comercial, expresada básicamente a través de la
publicidad de sus productos. Por otro, en cuanto de la
compañía dependiera, redujo al mínimo posible la
exposición institucional. Gueçaimburu se
constituyó en el único vocero y sus apariciones fueron
tan contadas como mesuradas, coherentes con el propósito de no
aparecer asumiendo otra posición que no fuera de absoluto
acatamiento a la Justicia y a la legalidad, sin el menor atisbo de
confrontación con los poderes de la República.
Recién el 21 de mayo del año pasado, cuando
más arreciaban los rumores que auguraban su retiro del
país, la firma publicó una solicitada a página
entera en los principales diarios. Sin desmentir
explícitamente las versiones, el texto se proponía
emitir claras señales al afirmar que “los recientes errores de
unos pocos, respecto de los procesos de negocios y controles
gerenciales, han ensombrecido el trabajo de muchos en IBM Argentina”
y al enumerar una serie de datos: 73 años de presencia en el
país, una cartera de 5.393 clientes sin contar los usuarios
de computadoras personales domésticas que abarca a 80% de las
grandes compañías privadas y $ 239 millones invertidos
durante 1995 en financiamiento de sistemas a empresas.
También hubo otras consecuencias de tipo
doméstico, como la intensificación de los mecanismos
internos de control: “Estamos intervenidos”, se queja un antiguo
ejecutivo; “ahora, cualquier gasto de $ 10 requiere un trámite
infernal”.
Reingeniería y globalización
Para la época en que estalló el escándalo
ya estaban en marcha dos grandes procesos de reingeniería que
IBM llevó a cabo en todo el mundo y que ayudaron a absorber
más rápidamente el impacto de la crisis, que, en todo
caso, dejó de ser la única causa de cambios bruscos en
la oficina local.
El programa de reingeniería del negocio, denominado
Customer Relationship Management, comenzó a aplicarse en la
Argentina a fines de 1995. Nul explica que su objetivo principal es
“aumentar la capacidad de entendimiento de las necesidades y
responder más eficazmente a los requerimientos de los
clientes”. Implica el replanteo de las formas de relación con
los clientes, a las que enmarca bajo la metodología de
gerenciamiento por procesos definidos que se ejecutan mediante la
asignación dinámica de personas según sus
aptitudes para cada oportunidad de negocio.
El programa de reingeniería de la gestión,
Management System, se puso en marcha a comienzos del ´96.
Según Nul, persigue la meta de “reconocer y adaptarse a la
evolución del mercado de soluciones informáticas,
buscando que la organización interna esté alineada con
las necesidades de los clientes y con nuestra capacidad de oferta, en
un contexto de globalización”. Merced a esta
reestructuración, la gestión global de la
compañía está ahora orientada por
especialización de actividades más que por
división geográfica, de modo de asegurar la
disponibilidad del soporte tecnológico y del know how
independientemente de dónde se encuentre el cliente.
Nul define esos procesos como “elementos progresivos de cambio
permanente” y afirma que ambos “ya se encuentran implementados y, con
el refinamiento de las metodologías y aplicaciones
informáticas, alcanzarán su plena ejecución
durante este año”. Como ejemplos de los resultados de
semejantes cambios, el vicepresidente cita la creación del
departamento de marketing directo (IBM Directo), la
organización de servicios globales y las redes de
distribución por producto y por sector del mercado.
Por otra parte, aclara que ni la crisis ni las transformaciones
estructurales generaron una disminución de la planta de
personal, que se mantiene en el orden de los 1.400 empleados con una
tasa anual de rotación de alrededor de 100. “Sí ha
habido, como producto de la reingeniería, una
reasignación más adecuada de nuestros recursos”,
explica.
De vuelta al negocio
Con la reestructuración en marcha, el gerente general de
IBM Latinoamérica, Elio Catania, decidió que no
había más tiempo que perder: la actividad
informática está registrando un crecimiento vertiginoso
gracias a los avances tecnológicos y las oportunidades son aun
mayores en los países emergentes. Sin embargo, debido a la
crisis, en el mejor de los casos el negocio se había
estancado, aunque es muy probable que, como indican otras fuentes
(ver recuadro) y como sospechan muchos empleados de la
compañía incluso algunos ejecutivos que por su
jerarquía están permanentemente bien informados, la
realidad haya sido desfavorable, sobre todo por el comportamiento del
sector público, que desde el affaire del Banco Nación
no proporcionó nuevas operaciones y registró una
morosidad creciente en la amortización de algunos contratos
anteriores.
Gueçaimburu no parecía el conductor comercial
más adecuado para un momento como éste, pero tampoco se
podía resignar su singular capacidad diplomática y de
negociación mientras la crisis no estuviera definitivamente
encarrilada. La solución llegó con otra novedad
estructural: por primera vez en muchos años, el jefe de IBM
Latinoamérica Sur y el jefe de IBM Argentina no serían
la misma persona. Gueçaimburu mantendría el comando
regional y continuaría encargándose personalmente del
manejo de la crisis, pero tendría a cargo un gerente general
local que fuera fundamentalmente el jefe comercial.
El elegido fue Romero, un venezolano de 47 años que
dejó Caracas a los 15 para radicarse en Estados Unidos. En
1993 interrumpió una carrera de 17 años en IBM, donde
había llegado a ser gerente general del área de
Florida. Desde ese cargo desarrolló Blockbuster Entertainment
Co., un joint-venture entre IBM y Blockbuster para la manufactura de
compact discs de música on demand. Fue el CEO de la nueva
empresa, pero el emprendimiento no prosperó. Luego fue,
durante un año y medio, el gerente general del Business System
de Bell South, hasta que en agosto del año pasado IBM lo
convocó para venir a la Argentina. La negociación
duró cinco meses, y el 6 de enero se presentó ante
1.200 empleados reunidos en el hotel Sheraton.
Extremadamente gentil y aparentemente incapaz del menor gesto
de soberbia, cuando se le pregunta por su papel Romero saca a relucir
la firmeza típica de los mejores vendedores, expertos en
destacar fortalezas y disimular debilidades. De todos modos, cuando
admite que “el negocio, desde el punto de vista de las finanzas, ha
sufrido muy poco”, invita seguramente sin proponérselo a una
lectura diferente de la que ofrece el resto de su discurso.
Está claro que sólo le interesa dedicarse a los asuntos
comerciales y no quiere involucrarse en una crisis que no forma parte
de su historia: tiene mucho para ganar en el primer aspecto, y el
segundo sólo podría generarle pérdidas.
El staff en que se apoya Romero está integrado por Nul y
Ober, que conservan sus vicepresidencias; Larrosa, quien fue
ascendido a la vicepresidencia de Operaciones, y Marcelo Lema,
importado de Nueva York para hacerse cargo de la vicepresidencia de
Finanzas. Sin embargo, en la compañía hay mucha gente
que cree que se aproximan cambios importantes. Algunos, incluso,
arriesgan que sólo Lema conservaría su lugar en pocos
meses más. Romero no confirma ni desmiente la versión:
“Eso siempre es posible responde; el negocio está creciendo
muy rápido y, en esas condiciones, uno siempre tiene que estar
estudiando el mercado, la organización y los skills; si me
pregunta si estoy estudiando todo eso, la respuesta es sí”.
Romero no acepta ninguna posibilidad de retirada: que la firma
abandone el país “no ha cruzado ni cruza” por su mente,
asegura, y niega que esté analizando vender el edificio de
Catalinas para mudar la compañía a Martínez. A
lo sumo, podrían recibir nuevos inquilinos en dos pisos,
además de los tres que ya están arrendados.
Otra vez en el papel del vendedor, invita a MERCADO a visitar
el centro de cómputos en el que, desde el 1° de agosto de
1994, el consorcio IBM-Banelco presta a la DGI el servicio de
procesamiento del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones y del
Sistema Tributario. Allí, bajo su atenta mirada, los
responsables del outsourcing no ahorran argumentos: por mes, la
recaudación aproximada es de $ 3.000 millones, se procesa 1,1
millón de declaraciones juradas y pasan por el scanner
1.300.000 hojas.
El lugar recibe un promedio de dos visitas semanales y ya ha sido
observado por autoridades de México, Australia y China, entre
otras naciones, así como por ejecutivos y técnicos de
IBM de otros países. Más allá de los
cuestionamientos y de las investigaciones acerca del precio de la
operación $ 400 millones por cuatro años; fue
contratado directamente, sin licitación, es evidente que los
hombres de la Big Blue están muy orgullosos de su criatura, a
la que consideran un leading case sobre el grado de complejidad de
las soluciones que la empresa está en condiciones de ofrecer.
Y por ahí pasa la principal apuesta de IBM Argentina: el
contrato con la DGI puede resultar la medida de su futuro. Si la
Justicia o el Congreso determinaran que hubo alguna irregularidad en
la contratación, probablemente el peso de la crisis
doblaría la espalda de la compañía. Pero si eso
no sucede, seguramente recuperará el terreno perdido en menos
que lo que cualquiera podría imaginar.