En la hora de la verdad, la apuesta fue al crecimiento. La Organización Techint cambió más en los últimos cinco años que en los 45 precedentes. Al terminarse los contratos con el Estado, llegó la hora de descubrir al cliente, y el cambio de mentalidad era inevitable tras la incursión en empresas de servicios públicos privatizadas, que a su vez pasaron a ser nuevos clientes que demandaban proyectos y obras. Eduardo Baglietto, vicepresidente ejecutivo de Techint -un veterano que ingresó a la empresa apenas graduado de ingeniero-, tiene una convicción: las fuerzas del mercado, reguladas por el Estado, son más eficientes cuando las impulsa y maneja el sector privado. Lo que sigue es la condensación de una extensa conversación con Baglietto donde se pasó revista a logros, hitos en la vida de la empresa, percepción del cambio en el país y en las organizaciones empresarias, nuevo estilo de conducción y la vocación industrial del grupo que tiñe su visión del futuro. ¿Qué es lo que aprendió la Organización Techint a través de los procesos de privatización?Los cambios de mentalidad fueron tremendos y beneficiosos para la empresa. El trabajo en las empresas privatizadas nos puso en directo contacto con el público, algo que no es normal para empresas de construcción, y nos obligó a dar un servicio de excelencia. Ingresar al campo de los servicios públicos nos ha hecho cerrar un círculo: la obra concebida, construida, terminada, y el servicio al cliente. Ahora que los clientes son privados, que exigen mucho más, y que competimos con el mundo entero, esta retroalimentación que produjeron las privatizaciones hace que el ingeniero entienda perfectamente que cuando hace un proyecto no es sólo la construcción lo que está en juego, sino que tiene que solucionar todos los problemas que existen hasta el fin de la obra. Este concepto se ha hecho carne en todo Techint. El aprendizaje crea nuevas ideas dentro de la organización: lo que ha hecho crecer a Techint es esta retroalimentación vital. ¿Cómo se organiza una empresa básicamente orientada a proyecto y construcción, cuando el Estado deja de tener presupuesto para invertir en obras públicas?Frente al Estado en quiebra tomamos la decisión estratégica de ir a los servicios desde el campo de la ingeniería y la construcción. Durante la era del cliente-Estado, hasta el año 1990, nuestra facturación estaba en el orden -comparando ingeniería y construcción solamente- de los US$ 150 millones anuales. Ahora facturamos US$ 350 millones: más del doble. Estos años están demostrando que la planificación hecha por empresas privadas en lo que es desarrollo de infraestructura está dando un resultado espectacular. Obviamente, no puede aplicarse en todos los casos. Hay caminos que pueden hacerse por concesión y otros que no admiten ese régimen porque no tienen tránsito suficiente. Obviamente se necesita un Estado que planifique para aquellos tramos que no son rentables, además de construir hospitales y escuelas, que obviamente es la función del Estado. Pero, ¿poner al Estado a planificar la red de los gasoductos? Nunca el Estado hubiera crecido de 20 a 40 millones de metros cúbicos en ocho años duplicando la capacidad de transporte de gas. El Estado debe orientar las políticas en materia de obras públicas, debe hacer aquellas obras que no pueden ser realizadas por el sector privado y buscar las formas de combinarlas, construcción por uno, gerenciamiento por otro. Hay muchas formas de hacer eficientes las obras, y ésta es una materia pendiente del Estado. En este momento, desde su perspectiva, ¿dónde está el negocio de Techint?Sin ninguna duda, el cliente de Techint es hoy el sector privado. Hace dos años tuvimos que tomar una decisión estratégica: si nosotros queríamos seguir creciendo como empresa o si queríamos limitarnos al campo de la ingeniería y la construcción, a segmentos que han sido tradicionales y seguros. Cuando uno llega a US$ 350 millones de facturación, con una organización vertical como la que teníamos hasta ese momento, se presentan tres problemas: se hace insegura, porque lo es el control, no puede crecer más y, además, el contacto con los clientes se hace difícil y distante. Las opciones eran achicarse o crecer. La reducción se descartó de entrada y tomamos la decisión estratégica de crecer. ¿Cuáles fueron los ejes del cambio? Estudiamos primero internamente cómo era la mejor organización. Llamamos luego a la consultora internacional Booz Allen & Hamilton, que hizo un estudio en profundidad. Cruzamos luego la información y llegamos a conclusiones muy similares. La nueva organización se estructuró en seis unidades de negocio. Cada una tiene al frente un director de unidad que tiene la responsabilidad completa de la promoción, la presupuestación, la ejecución de la obra, el contacto con el cliente y el resultado económico. Estas unidades son: obras industriales, obras civiles, minería y siderurgia, pipelines, ingeniería y servicios urbanos (tendido de caños). Cada una tiene total responsabilidad, son más chicas, tienen un control más adecuado, van directo al cliente y prestan un servicio más intenso. En definitiva, brindan mejor respuesta. ¿Cómo es el sistema de conexión entre las distintas unidades de negocios, cómo se llega a la horizontalización?Uno de los puntos más difíciles de este modelo organizativo por unidades de negocios es precisamente mantener la unidad de lo que yo llamo la fuerza de la Techint. Para ello fue preciso rediseñar el concepto dirección. Antes la alta gerencia tenía la decisión final en todo proyecto, presupuesto u obra que se encarara. Ahora lo que importa es la definición estratégica de qué se va a hacer, la coordinación horizontal entre las unidades de negocios y el control de cómo están trabajando las unidades de negocios. Pero las decisiones están en cada unidad. ¿Cómo funciona este modelo en la práctica, en la actividad cotidiana? Por un lado tenemos la redefinición del management superior, de la gerencia general o vicepresidencia ejecutiva. Por otro lado, se crea un organismo lateral, que es la asistencia operativa a la gerencia general, que coordina. Hay dos reuniones importantes a la semana: una es la reunión de las seis direcciones conmigo personalmente, que es la reunión de definiciones políticas y de estrategias, y otra con el asistente operativo, que es la reunión horizontal de garantía de la coordinación. Es un verdadero desafío. La reconversión de la conducción, el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo. Tantos años trabajando de otra manera y ahora este cambio. . . Sí. Es una reconversión total. Y es consecuencia de las privatizaciones. Somos una generación que a los 50 años cambió el concepto de construcción pura por el de construcción más servicio. Pensamos que en un país estable estas unidades de negocio van a seguir creciendo, ligadas al incremento de las inversiones privadas que, en los últimos dos años, se dieron en servicios, minería y en el campo petroquímico. Esperamos que no haya problemas con medidas económicas que atrasen o paralicen las inversiones. ¿Podrían las pequeñas y medianas industrias, teniendo en cuenta un factor fundamental como el monto de obra, llegar a ser clientes de Techint? Sin duda. Hace algunos años, una obra de menos de diez millones de dólares quizá no la teníamos en cuenta. Cuando empezamos a hacer servicios urbanos y encontramos que las obras eran de US$ 300. 000 o 400. 000, fuimos acumulando experiencia para hacer obras de pequeño monto con gran productividad. Hoy hacemos hasta remodelación de estaciones de servicio, con eficencia y rentabilidad. La máquina de la productividad de la empresa, puesta en marcha, permite encarar proyectos menores con gran eficiencia. Techint es una empresa de management. Muchas veces, para hacer este tipo de obras menores, utilizamos subcontratistas de calidad. Entonces el management comienza por saber seleccionar el subcontratista. ¿Dónde está la mayor posibilidad de crecimiento para Techint en los próximos cinco años?Habrá un importante crecimiento en obras industriales y, sin ninguna duda, va a haber una expansión muy grande en minería. Pero, además, el país está atrasado en infraestructura civil: puentes, caminos, autopistas. Los próximos dos años el sector de obras industriales y minería van a ser quizá los de máxima inversión, y después las obras civiles van a venir naturalmente como lógica consecuencia. Es un problema de crecimiento del país. Llegará un momento en que a toda la inversión le hará falta más infraestructura. ¿Quién la va a pagar? Porque esto tiene que ver con el rol del Estado. Muy buena pregunta. La van a pagar dos factores: los privados que la necesiten, parcialmente. Y, si se dan, como todos deseamos, estas inversiones que estamos hablando, van a crecer las exportaciones, y este país va a tener en algún momento superávit con el cual podrá pagarlas. No existe país sin obras públicas. Superado el actual problema puntual del déficit, ¿qué va a ocurrir cuando empiece a exportar Bajo La Alumbrera, cuando YPF incremente sus inversiones, además de las inversiones de Siderar? Todo esto tiene que traer un mayor movimiento, mayores inversiones, mayor flujo de fondos, mayor actividad comercial, y de ahí surgirán los fondos para las obras. Durante la última conferencia de la Unión Industrial Argentina, Roberto Rocca señaló la ausencia de política industrial. El discurso de Rocca no es un discurso coyuntural, sino que es un profundo análisis de lo que el país necesita. No se trata de un impuesto más o menos; el tema a corto plazo en estas empresas no existe. Lo que el ingeniero Rocca está diciendo con claridad es que falta una política industrial, que si la hubiéramos tenido años atrás estaríamos en mejores condiciones, pero que nunca es tarde, que comencemos y que lo hagamos, esto es un problema de ánimo y de conciencia industrial en el gobierno y en la sociedad.
Datos vitalesLa facturación anual de la Organización Techint es de US$ 700 millones. La mitad, US$ 350 millones, en el campo de la ingeniería y la construcción. El resto, a través de otras empresas en las que participa el grupo. En 50 años se manejaron contratos por valor de US$ 12 mil millones, se construyeron 42. 000 kilómetros de pipelines (como para dar la vuelta al mundo), 5. 000 kilómetros de caminos, 12. 000 kilómetros de líneas de alta tensión, y se hizo movimiento de tierra equivalente a 250 millones de metros cúbicos. A través de la empresa Syusa procesa 8. 000 toneladas diarias de residuos domiciliarios. Con Ferroexpreso Pampeano se operan 5. 200 kilómetros de vías férreas y 3 millones de toneladas de carga por año. Con TGN se transporta la tercera parte del gas argentino. A través de Cosa se opera 12% de la red vial troncal caminera del
país. Con Edelap se distribuye electricidad a un millón de personas. Y con la participación en Telefónica de Argentina se opera 60% de los teléfonos del país. Entre los grandes proyectos en carpeta se cuentan: puente Buenos Aires-Colonia, puente Rosario-Victoria, gasoducto a Montevideo, gasoducto al norte de Chile (Tocopilla) y la Ciudad Judicial.