El pase de Greg Stuart de una agencia de publicidad tradicional a la división de operaciones para marketing directo de Wunderman Cato Johnson -perteneciente a Young & Rubicam- representó, literalmente, un cambio de velocidad. “Cuando entré por primera vez, me quedé atónito”, recuerda Stuart, actual vicepresidente senior y director de comunicaciones interactivas de Wunderman; “nunca había visto nada parecido, tuve la sensación de encontrarme en el recinto de la Bolsa, de participar de una operación de venta de commodities. En nada se parecía a una agencia de comunicaciones tranquila y metódica”. Esta agencia depende plenamente de la información fresca que orienta sus operaciones de compra en los medios. “Cambiamos nuestro sistema para mejorar el costo de poner al aire nuestros comerciales (de respuesta directa)”, afirma Stuart. Como resultado, Wunderman nunca sabe de antemano cuándo y dónde aparecerán sus avisos. Cuenta con un sistema de información sofisticado que rastrea los comerciales, los identifica y registra en el momento de salida al aire y el canal. Simultáneamente, el sistema de computación combina la información transmitida con los datos de respuesta obtenidos, incluyendo, por ejemplo, cuántos llamados se generaron y el total de las cifras de ventas. Estas cifras también se combinan con la información sobre el rating y se envían a la agencia inmediatamente. De esta manera, los ejecutivos de Wunderman pueden recoger los informes de los resultados de los días previos de camino a la mañana siguiente. “En agencias más tradicionales”, comenta Stuart, “solíamos sentarnos y pasar dos, tres y hasta cuatro meses diseñando un plan y consiguiendo toda clase de aprobaciones por parte de los clientes. Aquí hacemos una evaluación rápida, y allá vamos. No siempre sabemos si tomamos la decisión correcta, pero no importa si nos equivocamos porque el error durará sólo 24 horas”.
El momento del cambio
Este ciclo de decisiones a alta velocidad es característico de las operaciones de marketing basadas en la información, y hacia allí se está dirigiendo la comunidad empresarial. “La planificación tradicional de la actividad comercial supone que un gerente toma la información, la analiza y la incluye en un plan, y que el mundo va a ser lo suficientemente estable -en el sentido de que los productos tendrán un ciclo de vida lo suficientemente largo- como para que sea posible controlar nuestro propio destino”, señala Rashi Glazer, profesor de marketing de la Universidad de California y coeditor de The Marketing Information Revolution. “Es una forma muy lineal y secuencial de procesar la información en una organización”, afirma, “y la organización típica de la actualidad todavía utiliza un enfoque muy similar al de una línea de montaje cuando procesa la información y toma decisiones. Hoy en día, sin embargo, “las compañías están dejando el modelo de hacer y vender para adoptar el de la percepción y la respuesta”, comenta Glazer, “y esto significa que tanto la organización como el gerente tienen que convertirse en un tipo diferente de procesador de la información. Deben poder reconocer rápidamente patrones de información y adaptarse de inmediato”. Es necesario buscar medios interactivos para promover este tipo de cambio. En la conferencia del Centro Nacional para el Manejo de Bases de Datos, Richard Cross, presidente de Cross/Rapp Associates, citó el ejemplo de un empresario que se sienta frente a su pantalla a observar lo que sucede en su site en la Web y va cambiando sus precios y ofertas en tiempo real a medida que la gente accede a él. Evidentemente ha cambiado el largo y arduo ciclo que llevaba semanas, meses y hasta años por un enfoque simple de información-acción. Glazer comparó este futuro entorno empresarial con las actividades de caza mayor en la selva: “Cuando se está intentando cazar animales salvajes de gran porte, lo importante es la capacidad para reconocer una situación muy rápidamente y adaptarse a ella; ´veo un león que se aproxima y tengo que actuar de inmediato´. La diferencia está en que, en lugar de cazar animales salvajes en la selva, ahora estamos cazando a través de la información y tratando a la vez de aprender el modelo muy rápidamente. Esto es muy distinto de lo que se entendía en otros tiempos por management exitoso”
B. G. Yovovich(c) Advertising Age
10 pasos para la acción
I Comience a considerar la información sobre el cliente como un activo importante de la compañía e invierta dinero para desarrollarlo.
II Busque formas de capturar información en cada uno de los puntos de contacto de su compañía con los clientes.
III Empiece a usar la información detallada sobre sus clientes para diseñar programas de marketing que se ajusten a sus clientes específicos, en lugar de orientarlos al cliente “promedio”
IV Busque oportunidades para aunar esfuerzos de marketing impulsados por la información con otras organizaciones. Esto podría incluir no sólo el trabajo de conjunto con sus socios del canal de distribución, sino con otras compañías que estén interesadas en llegar a clientes similares a los suyos.
V Desarrolle herramientas que le permitan calcular el valor de sus clientes y el rendimiento de la inversión de sus actividades de marketing.
VI Trabaje con la gerencia de operaciones para desarrollar sistemas que permitan un acceso rápido a la información de marketing a quien la necesite y en el momento en que la necesite.
VII Tome los pasos necesarios para alinear las políticas de remuneración de la compañía con los objetivos de los esfuerzos de marketing impulsados por la información.
VIII Desarrolle un plan que guíe la evolución de su empresa hacia una organización basada en el marketing basado en la información. Este paso resulta crucial, ya que la transición será larga y compleja.
IX En lugar de que sea su capacidad tecnológica o de producción la que impulse sus esfuerzos por desarrollar nuevos productos, busque nuevos productos o servicios que puedan desarrollarse a partir de la afinidad que usted ha creado con su base de clientes.
X Asegúrese de que cuenta con el compromiso de la alta gerencia antes de encarar sus esfuerzos de marketing basado en la información, y asegúrese de que colabore en alinearlos con la estrategia de marketing en cada uno de los sectores de la compañía.