Quizás el antiguo mercado concentrador de Spinetto -convertido desde hace unos años en centro comercial- sea la mejor síntesis de la vida empresaria de Alfredo Coto, un emprendedor de 54 años que se inició en el oficio de carnicero de la mano de su padre Joaquín y que hoy, cuatro décadas más tarde, controla un imperio comercial que en su último ejercicio quebró la barrera de los $ 1. 000 millones en ventas. Cuando era un niño, Coto iba con su padre al Spinetto y al Mercado de Abasto a comprar la carne que luego venderían en la carnicería familiar. Desde septiembre de 1995, el Spinetto -con su maximercado, un patio de comidas y 80 locales- es operado por la empresa Coto Cicsa. La negociación por la que la cadena alquiló durante 11 años, a un valor de $ 270 mil mensuales, el shopping propiedad de Mercado Ciudad de Buenos Aires -una sociedad integrada por El Hogar Obrero y las familias Peluffo y Sanguinetti- le permitió a Coto comenzar a formar parte del sector de los shopping centers, el último eslabón que le faltaba para completar su incursión en todos los formatos del retail de masivos en la Argentina. Actualmente, la cadena Coto Cicsa controla el Spinetto, pero también dos hipermercados, 12 maximercados, 20 supermercados de proximidad, 22 carnicerías, un frigorífico y tres campos. La empresa emplea a 9. 000 personas y facturó en su último ejercicio, cerrado en junio, US$ 1. 034 millones. Su fortaleza actual es una muestra del proceso de concentración vivido por los canales de distribución en el país. Y su volumen de compras no sólo le permite jugar contra gigantes mundiales como Carrefour y Wal-Mart; también le otorga a su fundador la posibilidad de intentar nuevas apuestas vinculadas a la comercialización de alimentos, algo que marcó el nacimiento de la cadena y sigue siendo la clave de su diferenciación. Cuesta arriba¿Qué llevó a aquel adolescente que ayudaba a su padre en el negocio familiar a transformarse en el empresario que hoy controla a la decimoctava empresa que más vende en el país? “Haber sido un buen observador de la evolución de las tendencias de comercialización y especializarme en el conocimiento del mercado de los alimentos frescos. Nuestro secreto fue manejarnos desde la década del ´70 controlando los costos operativos en función del volumen”, asegura Coto. La historia de su empresa cuenta que desde la carnicería familiar Coto se convirtió en abastecedor de carnes para terceros, comprando directamente en frigorífico y acortando así la cadena de comercialización. Más tarde, montó sus propios locales, dando origen a las Carnicerías Integradas Coto, una cadena que llegó a contar con 50 sucursales. El empresario recuerda con orgullo aquel emprendimiento: “Pudimos montar carnicerías de avanzada para la época. Compraba la hacienda en pie, la hacía faenar por cuenta de terceros, pagaba ese servicio permutando los cueros y los huesos y me llevaba la carne. Con eso evitamos las intermediaciones y bajamos 30% los precios”. Pero iría a más. Analizando la evolución que comenzaba a mostrar la propuesta comercial de los supermercados, comenzó a incorporar algunos enlatados a la oferta de sus carnicerías. Y de ahí no paró hasta transformar a muchas en supermercados de proximidad: “Fue más o menos como la historia del almacenero que se decide a crecer incorporando góndolas. Nosotros montamos carnicerías grandes que, además de carne, comenzaron a vender productos de almacén”. Super, maxi, hiperEl salto definitivo en el proceso que lo instaló como participante del sector supermercadista lo dio en 1987, cuando Coto Cicsa abrió su primera boca en la localidad bonaerense de Mar de Ajó. “La evolución desde el negocio de las carnes hacia el supermercado, aunque atípica para el país, fue natural para la empresa. Descubrimos que si queríamos extender nuestras operaciones debíamos responder a la conducta de compra de los argentinos, que comenzaba a privilegiar las bocas con propuestas comerciales integrales. “Desde entonces, la cadena no detuvo su expansión: amplió la propuesta creando en 1992 un nuevo formato, al que bautizó maximercado, un término que acuñó el propio Coto. La oferta de los maximercados sumó superficie de ventas (el formato tiene en promedio 4. 000 metros cuadrados) e incorporó al mix la comercialización de productos de panadería, pastas y rotisería, que son elaborados en las mismas sucursales. Pero hubo más. En 1994, Coto consideró que la escala de su negocio ya le permitía tomar parte de la batalla que comenzaban a librar los hipermercados. Sabía que para poder competir debería montar superficies aún más grandes y una oferta de varios ítem -bazar, textiles, electrónica- que le permitiera enfrentar a Carrefour y a Wal-Mart, que había anunciado su desembarco en Avellaneda para mediados del ´95. La respuesta no se hizo esperar: llegó con la apertura de dos hipermercados, uno en Pompeya y otro en Sarandí, a veinte cuadras de la primera boca instalada por los estadounidenses. Alfredo Coto niega que esta última inauguración haya pretendido ser una demostración de fuerza hacia los nuevos competidores: “No, fue una casualidad. Ya habíamos comprado ese terreno antes de la llegada de Wal-Mart. Quienes estamos en esto no comemos vidrio. Si hay que pelear se pelea, pero si los competidores están a diez kilómetros, mucho mejor”. Cómo explicar el crecimientoLa expansión experimentada por Coto Cicsa durante los últimos años se traduce en sus balances: la cadena pasó de facturar US$ 450 millones en el ejercicio ´92/´93, a los US$ 700 millones recaudados al año siguiente. Para el período ´94/´95, las ventas ya llegaban a US$ 871 millones. Y crecen hasta US$ 1. 034 millones en su ejercicio ´95/´96, cerrado en junio. Sus utilidades tuvieron el mismo comportamiento: mientras que en el período ´92/´93 la empresa obtenía ganancias por US$ 7,5 millones, en el balance siguiente las utilidades llegaban a US$ 28,5 millones, para caer a US$ 21 millones en el ejercicio ´94/´95 y volver a subir en el último hasta un estimado que roza los US$ 30 millones. Los balances también permiten observar que el crecimiento anual del patrimonio neto de la cadena -que pasó de US$ 17 millones para el ejercicio 1992/93 a US$ 60 millones para el período 1994/95- se corresponde con las utilidades obtenidas por la empresa en cada ejercicio inmediato anterior. De ser correcta, esa lectura echaría por tierra los rumores que, dentro del sector, vinculan a Alfredo Coto y a la expansión de su cadena con importantes inyecciones financieras originadas en inversiones encubiertas de altos funcionarios del gobierno. Para Coto, desmentir esas versiones ya se ha convertido en un clásico. “Si alguien hubiese puesto plata en mi empresa, habríamos evolucionado mucho más rápido y nos habríamos expandido hacia el interior del país. Lo cierto es que mi familia es propietaria de 100% del paquete accionario. Y el crecimiento reside en haber asumido en cada paso un riesgo empresarial. Siempre reinvertimos nuestras utilidades: comprando terrenos en plena hiperinflación, cuando muchos especulaban, o presentándonos a las licitaciones de las bocas de El Hogar Obrero cuando nadie lo hacía. Aproveché cada momento y tuve buenos reflejos. “En el ejercicio cerrado en junio sus deudas comerciales ascienden a $ 68,9 millones, mientras que las contraídas con bancos sólo llegan a $ 14,3 millones. Dentro del sector supermercadista no es ningún secreto que las cadenas que gozan de un buen vínculo con la industria proveedora reciben gratuitamente parte importante de la mercadería que comercializan durante los dos meses que siguen a la apertura de una nueva boca. También se dice que Coto sería una de las más beneficiadas con esta práctica. Ante la consulta sobre si la expansión respondió al financiamiento obtenido de sus proveedores, el empresario esboza una sonrisa: “Si una empresa respeta los términos en que negocia, no hace falta ser fuerte para obtener crédito. Mis proveedores siempre me respaldaron, y creo no haberlos defraudado. Construimos con el tiempo una relación de mutuo entendimiento. Y eso ayuda a que los negocios vengan a uno”.
La batalla que se viene
La proyección de su crecimiento contempla un futuro dominado por la inauguración de bocas que respondan exclusivamente a los formatos de maximercados e hipermercados. La apuesta es inaugurar cada año, hasta el 2. 000, entre dos y tres maximercados y uno o dos hiper, que lo llevarían a manejar un conjunto cercano a las 60 sucursales. La estrategia responde al rumbo que ha tomado la competencia entre las grandes cadenas, signada por la guerra de precios: “La reducción de los márgenes de utilidad se profundizará y la recaudación por boca va a descender. Hasta ahora, nuestro poderío se basó en la fuerza de las ventas. Para seguir incrementándolas, deberemos abrir nuevas bocas”. La afirmación deriva luego en un rechazo abierto a las prácticas de sus competidores. “Si Wal-Mart o Carrefour se deciden a seguir tirando abajo el precio de varios productos, pueden llegar a generar un caos entre los supermercados argentinos. Hacia futuro esas prácticas desleales llevarían a que el sector quede repartido entre tres o cuatro cadenas. Y eso no le convendría ni al consumidor ni a mi empresa. “Precisamente, Coto Cicsa respondió al recurso del precio más bajo -con que franceses y estadounidenses salieron a copar el mercado- diseñando ofertas combinadas en las que, con la compra de determinados productos, es posible obtener otros gratis. Así, intentan continuar siendo una opción interesante para sus clientes -que desde siempre asociaron a la cadena con los precios bajos- sin dañar la relación con los proveedores. Héctor González, gerente de marketing, explica que la estrategia se basa en negociar con los proveedores productos que, con un buen precio, puedan ser otorgados como complementarios en la promoción especial. “Nuestra responsabilidad consiste en asegurarles volumen, a través de exhibiciones especiales en las bocas y la presencia en nuestra folletería. Eso conforma un paquete que, en ocasiones, nos permitió obtener con determinados productos ventas hasta 40 veces superiores a las normales. Nosotros ganamos, y a nuestros proveedores les conviene, porque se garantiza la venta de un producto sin desplazarlo en precio del lugar que ocupa en el mercado. “Crecer más allá del precioLa apuesta de Coto Cicsa destinada a captar público no termina en las góndolas. A partir de fines de 1995, la cadena montó tres patios de comidas Coto -uno de ellos opera en el hipermercado de Sarandí- ofreciendo desayunos y almuerzos económicos al valor de $ 1. En los primeros ocho meses de 1996, esos patios facturaron $ 17,25 millones. Los buenos resultados entusiasmaron a Alfredo Coto. En la empresa se decidió montar un cuarto patio en la planta superior del Spinetto Shopping, que se inaugurará a principios de diciembre con una inversión de US$ 3 millones, y promete convertirse en la punta de lanza de un emprendimiento aún mayor: la creación de una cadena de patios de comidas similar a la que edificó con sus distintos formatos de negocios. El programa de inversiones futuras -estimado en unos US$ 50 millones para el bienio ´97/´98- también incluye la construcción de un centro de distribución en Ezeiza, destinado a coordinar el aprovisionamiento de todas las sucursales, y la inauguración -a mediados de 1997- de su tercer hipermercado en Temperley, que contará con un patio de comidas y un complejo de entretenimientos integrado por 12 salas cinematográficas, canchas de bowling y locales comerciales. Mientras dibuja el escenario futuro de su empresa, Alfredo Coto se propone seguir dando batalla a sus competidores, los actuales y los que vendrán. Para lograrlo, no descarta el ingreso de su cadena a la Bolsa de Valores: “Estaríamos listos entre el ´98 y el ´99, pero sólo lo decidiremos en caso de que sea necesario. Todo es posible, cerrar joint ventures, asociarnos a una cadena internacional. Queremos ser una de las primeras empresas del país. Y vamos a tomar las decisiones que hagan falta para sostener ese crecimiento”. ¿Cuánto vale su empresa? Coto vuelve a sonreír. “No lo sé. . . Pero si usted consigue un inversor interesado en poner muchos millones sobre la mesa, tráigalo. En una de ésas, hasta tiene la posibilidad de publicarlo como primicia en Mercado. ”
Mario Benechi
22 años, gerente general
Cuando Alfredo Coto enumera las transformaciones por las que atravesó su empresa, coloca en un lugar de privilegio el proceso de profesionalización encarado en sus cuadros gerenciales. “Esta es una empresa de familia, pero dejó de ser una empresa familiar”, le gusta decir, haciendo referencia al rumbo que intenta imprimir a su negocio. Quien mejor personifica esa consigna es Diego Finkelstein, el novio de su hija Alejandra, un joven de 22 años que el año pasado tuvo a su cargo la negociación vinculada a la obtención del manejo comercial del Spinetto. El mismo que ocupa desde hace un tiempo la gerencia general de la cadena. Cultor del perfil bajo que caracterizó a Coto hasta este año, Finkelstein no concede entrevistas, pero está siempre presente en las que le hacen a su futuro suegro. Reconocido dentro de la empresa como el sucesor natural de Coto, Finkelstein prefiere por ahora ocupar un discreto segundo plano. “El jefe es el que marca el camino. Después lo seguimos quienes estamos aprendiendo de él y tratando de sumar experiencia en un mercado que se hace cada vez más complejo. ” ¿Qué pasa si la relación entre Finkelstein y su hija no prospera? Coto responde sin dudar: “Por sobre todas las cosas, Diego es un profesional y eso fue lo que determinó que ocupe un lugar dentro de mi empresa. Si tiene la suerte de tener a mi hija por esposa, mucho mejor para él”.