Sociedad Comercial del Plata nació en los años 20 y desde sus inicios cotizó en la Bolsa de Zurich. Al vincular capitales
argentinos con pequeños y medianos inversores europeos, mantuvo desde el vamos una fuerte presencia internacional. Esos
contactos de oro le sirvieron durante las privatizaciones: pudo armar consorcios y moverse como pez en el agua a la hora de
buscar financiamiento. El holding de los Soldati se posicionó como ningún otro grupo en los grandes negocios que antes
manejaba el Estado.
Después de la segunda gran guerra, Comercial invirtió fuerte en la Argentina, Perú y Paraguay en inmuebles, servicios
públicos y la venta a granel de combustibles. En los 50 dio un vuelco a la importación y distribución de combustibles. En
los ´80 pegó el salto a las industrias de proceso como petroquímicas y aceiteras y debutó en la venta de naftas a través de su
red de estaciones de servicio. Pero su verdadera expansión se dio durante las privatizaciones.
Italo Arturo, segundo en la escala de mandos, lo explicó así: Estando vinculados al negocio del petróleo, si no
participábamos de la venta de activos de YPF corríamos el riesgo de desaparecer del mercado. Siendo activos en el negocio
de la ingeniería y las construcciones, si no tomábamos parte en las privatizaciones de servicios de infraestructura teníamos
que dejar de lado un sector que prometía crecimiento rápido y estabilidad de resultados.
Estos nuevos negocios suponen un cambio en la visión del grupo. En ese sentido, Arturo afirma: Queremos ser los líderes en el
campo energético y de la prestación de servicios. Estamos integrando, por un lado, el negocio del petróleo y, por el otro, todas las
empresas vinculadas al desarrollo de la infraestructura.
La estrategia tuvo dos etapas. Primero estructuraron el management y los consorcios. El segundo capítulo abarcó la
financiación de las adquisiciones. La ingeniería consistió en préstamos puente de corto plazo, reestructuración de las deudas
de corto a largo plazo mediante la colocación de bonos en el exterior y la obtención de dinero fresco a través del aporte de
los socios y de la venta de algunos activos. Como en un cuento de hadas, Comercial pasó de contabilizar 58 millones en
activos en el 89 a 800 millones en el 94. Figura entre las primeras cinco petroleras y es la tercera en comercialización a
través de EG3, la fusión entre su propia marca Puma con las que eran sus competidoras, Isaura y Astra.
Con Interpetrol es la mayor trade de petróleo latinoamericana. Con Aguas Argentinas forma parte del mayor servicio de
agua privatizado en el mundo. Con su red de distribución de gas (Natural Ban) alcanza a un millón de usuarios. Con la
transportadora TGN cubre 40% del consumo de gas del país, y con el Tren de la Costa transformó un ramal abandonado y
está haciendo punta en un emprendimiento recreativo que, según ellos mismos describen, pinta como la gallina de los
huevos de oro.
LA PALABRA DE SU NÚMERO UNO
Santiago Soldati acomoda los libros que se acumulan en su escritorio entre viaje y viaje. Los ventanales del despacho dan
a la plaza San Martín. La música, apenas audible, es de Wagner. De repente Nélida, su secretaria, lo interrumpe: es el Rey
que le ha reconocido la voz, la llama por su nombre y le pide por Santiago.
Hola Juanito, se le escucha a Soldati, quien invita al rey de España a un paseo por el Tren de la Costa y a inaugurar
una nueva red de Gas Natural Ban.
Detrás de las palabras y de la actitud familiar hay una amistad que se tejió en los años de la universidad en Suiza. Esas
relaciones, que no se debilitaron con el tiempo, explican otro de sus emprendimientos: cuando se privatizó Obras Sanitarias,
Soldati logró unir en la misma compañía a las eternas rivales Lyonnaise des Eaux y Générale des Eaux en el consorcio. Fue
gracias a los oficios de otro compañero de facultad.
Sociedad Comercial del Plata, su grupo, era centralmente petrolero, pero creció de golpe con las privatizaciones. Sus activos, de
58 millones en el 89, pasaron a 800 en el 94. Las utilidades, de 5 millones a 50 millones en el último ejercicio. Soldati definió tres
áreas claves: petróleo, agua y esparcimiento, que nace con la última aventura, el Tren de la Costa, donde la cáscara del negocio es el
tren y sus shoppings, y el carozo, el esparcimiento. El grupo se defendió del tequila, pese a una deuda de 550 millones de dólares.
Por qué vendieron la participación en Telefónica?
Era la segunda privatización en la que participábamos, teníamos una porción pequeña, de 5,4%, no formábamos parte
del core group, que eran Telefónica de España, Techint y el Citibank, Desde el principio esperábamos el momento oportuno
para realizar nuestra parte. Nosotros queremos poner los presidentes en algunos casos.
Con esa venta hicieron un buen negocio: recibieron 80 millones por una participación que habían comprado en 20.
Cuando nos pusimos a analizar las privatizaciones recuerdo que frente a un pizarrón empezamos a ver caso por caso
cuáles nos interesaban más, y con qué socios. En aquel momento, el año 89, nos preguntábamos en cuántas podíamos
ganar y calculamos, con audacia, que podía ser en 45% de los negocios. Pero ganamos 90% de las licitaciones. Y allí
decidimos desprendernos de algunas empresas.
Pero con la venta de Telefónica ustedes abandonan un sector con futuro, el terreno de las comunicaciones.
En Telefónica no teníamos una intervención que nos hiciera partícipes de la conducción. Por eso no nos interesaba. La
estrategia del grupo es desactivar su presencia en las empresas donde no tiene participación relevante. Y además, en el caso
de Telefónica, necesitábamos el dinero porque habíamos entrado en otras empresas que requerían fuertes sumas de capital.
¿Esta expansión no encuentra al grupo muy endeudado?
Nuestro pasivo es de US$ 550 millones. El nuevo cuadro internacional que se desató con la crisis de México nos
preocupa. Lo que estamos haciendo es administar el endeudamiento, es decir: mejorar su perfil, lo del corto plazo lo
estamos tratando de llevar al largo. Pensamos reducir la deuda a través de emisiones de capital y capitalizaciones. Pero la
deuda está refinanciada en 58% al largo plazo. Y durante todo el efecto tequila hemos recibido préstamos y financiaciones.
Lo de México no nos ha quitado el sueño. Vamos a recurrir a los mercados internacionales.
CONCENTRACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
La estrategia de ustedes parece apuntar al agua, el petróleo y el esparcimiento. Da la impresión de que ponen
fichas por partes iguales en el mercado doméstico y en el internacional.
El petróleo está muy ligado al mercado internacional. Con Interpetrol somos la primera trading privada de América
latina, estamos comercializando 7 millones de metros cúbicos de producto por año. Desde el puerto de Buenos Aires
estamos cargando un barco de 280.000 toneladas: es el petrolero más grande del mundo que irá a Taiwán, un mercado que
acabamos de abrir. Tenemos otra carga similar a Sudáfrica. Hemos comprado áreas petroleras muy buenas, lo que ha
ayudado a un gran crecimiento. Nosotros tomamos Santa Cruz Uno cuando producía 600 metros cúbicos por día y en este
momento arroja 5.200: fue la de mayor crecimiento. También nos ha ayudado mucho la fusión de Puma, nuestra marca, con
Isaura y Astra en Eg3. En vez de tener 100% de una comercializadora tenemos 33% de una empresa que posee 14% del
mercado (antes tenía 10%) y se ubicó a la par de Shell y Esso.
¿A quién le mordieron ese 4%?
Al gran bonete… Al mercado.
Con las privatizaciones, ¿no buscaban salirse un poco del petróleo?
Pensábamos que la parte petrolera iba a disminuir. Pero crecieron los otros negocios y el área petrolera avanzó mucho
más. El petróleo y el gas tienen un contenido político en sus precios. Por eso le dimos importancia a otros sectores.
En el negocio petrolero, en algunos casos Comercial tiene control accionario y en otros no; ¿hay forjeceos?
En Eg3 tenemos 33%, un gerente representa a cada uno de los socios y el presidente es rotativo. En TGN no tenemos una
participación importante pero el presidente es nuestro. En Aguas Argentinas ponemos el presidente.
¿Son fáciles las relaciones con Lyonnaise?
Es una muy buena relación, hay un juego de solidaridades sobre todo en momento difíciles como cuando peleamos por el
agua de Santa Fe, que finalmente fue adjudicada. Nos invitaron a ir con ellos a Perú.
Al inicio de esta privatización, el presidente de la Lyonnaise le dijo a MERCADO que lo que iba a pasar con los
socios argentinos era que los iban a terminar acompañando por toda América latina.
Sí, pero nos falta el dinero. Todos los socios nos invitan.
Ustedes lanzaron el Tren de la Costa en abril, en plena recesión…
En ese momento no nos imaginábamos los resultados que está dando. La integración de los cinco partidos a través del
tren, el hecho de que la gente se comunique por ese medio, de que la naturaleza se haya integrado al tren (lo pintamos de
verde para que no se vea). Realmente nos va muy bien. Ahora llegamos a la etapa final, con la estación Delta, donde
estamos trabajando con un grupo estadounidense, Landmark, especialistas en parques temáticos. Vamos a montar un parque
con juegos de realidad virtual, 10 o 12 cines, algo que hacía falta (lo muestran los estudios de mercado), donde invertiremos
40 millones y que estará listo en el primer semestre del 96. Será la llegada al Delta con puentes de agua que se están
comprando, shows, conciertos.
¿Qué pasa con los negocios menos felices, como Ferroexpreso Pampeano o la Central Térmica Güemes?
Estamos tratando de que sean más felices. En el corredor cerealero Rosario-Bahía Blanca estamos empezando a mejorar.
Cuando se hizo la licitación, Rusia era el gran comprador de cereales y los granos se iban casi todos por Bahía. Eran puertos
del Estado que seguían con sus ineficiencias. Ahora se privatizaron y la salida de los granos es más gradual. Hay buenas
perspectivas para el negocio. Güemes es una central muy eficiente, pero el problema es que el costo de la electricidad de
generación bajó de 40 centavos de dólar a 20. Sin embargo, la central funciona por arriba de la capacidad de diseño.
Ustedes se desprendieron de muchos activos. ¿Tienen algunos en venta?
No por el momento.
¿Cómo será este holding dentro de 10 años?
Estamos buscando un equilibrio permanente entre nuestros negocios. Es la mejor manera para no sentir los
cimbronazos de afuera y de adentro.
¿Mantendrán estas tasas de ganancias excepcionales en el 96?
Apostamos a superarlas. Pero éste es un grupo bastante austero. Hace dos años que no repartimos dividendos.
EL PESO DE LA DEUDA
La deuda financiera de Comercial del Plata trepa a 550 millones. Los expertos dicen que el holding tiene aire si se miden
sus pasivos respecto de sus activos, que suman 800 millones. Jorge Morón, con rango de secretario en el comité de
directorio y a cargo de las finanzas, se mostró optimista: Pese a lo negro del escenario creemos que los mercados de deuda
se van a abrir el año que viene. Allí estaremos porque la estrategia es bajar deuda con nuevas emisiones. A la de corto plazo
la estamos financiando, y a la de largo realmente la tenemos a largo plazo.
A fines del 93 Comercial empezó a sacarse deuda de encima. Armó un acuerdo con la Corporación Financiera
Internacional, la ventanilla del Banco Mundial que le presta al sector privado, por US$ 80 millones. El grupo tuvo que
aportar 15 millones de capital, tomó una deuda de 65 millones a 8 años y a una tasa por demás conveniente: 9% anual. Al
mismo tiempo lanzó un bono que vence en el 99 a una tasa de 8,4%.
Durante 1994 levantaron recursos por US$ 400 millones con aumentos de capital, bonos para el mercado internacional y
local, y la venta de la participación en Telefónica de Argentina. Del total de la deuda, 120 millones están a corto plazo,
menos de un año. Pero nos encontramos con una gran fluidez en los mercados financieros locales: recibimos dos préstamos
importantes, uno para el Tren de la Costa (30 millones a tres años), y otro, de 10 millones, para un oleoducto en Santa
Cruz. Y tenemos la posibilidad de emitir commercial papers a 180 días. Hace dos semanas emitimos uno, de 50 millones,
con éxito, comentó Pedro Sebess, a cargo del Planeamiento Corporativo.
EN CLAVE DE PETRÓLEO
Midiendo en magnitud de resultados, el petróleo es la fuente más importante de generación de recursos para Comercial
del Plata. Según Jorge Romero Vagni, a cargo del área de petróleo y gas, el secreto pasó por la integración vertical: unieron
el negocio de la extracción y refinería con el de la comercialización.
Lo cierto es que hace cinco años su controlada Compañía General de Combustibles ganaba US$ 1 millón al año. Luego
saltó a US$ 45 millones. En el 95 arrojará US$ 60 millones en utilidades. Claro que no todas son rosas: CGC tiene una
deuda de US$ 120 millones, aunque sus activos cantan US$ 600 millones.
La trade Interpetrol es la número uno en Latinoamérica y punta de lanza de las incursiones petroleras por toda la región:
Venezuela, Ecuador, Bolivia y Perú. A través de CGC evalúan una refinería de petróleo en Perú y una red de estaciones de
servicio en Bolivia y Paraguay.
Hacia el futuro y por las reservas que promete Argentina, tienen el gas en la mira. Mientras tanto ya pusieron manos a la
obra con el gasoducto a Chile junto a sus socios canadienses de Novarcop, y con otro a Brasil: están en negociaciones con el
gobierno de Río Grande. Y en la vecina Uruguay construirán un reservorio de gas.
AGUA QUE HAS DE BEBER
El negocio de Aguas Argentinas es central para Comercial del Plata, que complementará la amplísima red de Buenos
Aires con las aguas de Santa Fe y Córdoba. Nuestro socio, Lyonnaise des Eaux, es el mayor operador de agua del mundo, y
juntos queremos serlo en la Argentina. El agua es un negocio estable porque nadie deja de consumir, y es creciente y
voluminoso por la cantidad de clientes que hay que sumar, dijo Héctor Bonardi, la cabeza en proyectos especiales.
En dos años Aguas Argentinas incrementó 26% su capacidad de producción de agua potable, aumentó 70% su
facturación, redujo costos y pasó de perder US$ 23 millones en 1993 a ganar US$ 52 millones en éste.
Puesto a considerar los efectos de la recesión y la morosidad, Bonardi no duda: Somos una isla: no notamos un aumento
de la morosidad (hoy en 13%) y dimos un vuelco en los resultados.
Aguas trabaja en un emprendimiento mayúsculo: asegurar el agua potable y el servicio de cloacas a más de 9 millones de
habitantes. La inversión, de US$ 4.000 millones durante los 30 años que dura la concesión, da una idea de la magnitud.
Precisamente los bancos y la CFI, que ingresó como socia a este consorcio que cuenta con siete miembros, pidieron la
dolarización de las tarifas como un seguro de cambio para seguir financiando el negocio.