Además de su atividad como profesor en la Universidad de St. Gallen (Suiza), Seghezzi exhibe una vasta experiencia en
este campo. Actualmente preside la Asociación Suiza para la Calidad, es miembro del jurado del Premio Europeo a la
Calidad y de la Academia Internacional de la Calidad.
En una charla con MERCADO, Seghezzi expuso algunas de sus reflexiones acerca de un tema sobre el que parece
depender el futuro de las empresas en todo el mundo.
Usted combina conceptos de Calidad Total con otras teorías de gestión de empresas, como lean management.
Sí, porque en este momento el escenario es amplio, los cambios vertiginosos, y hay gran cantidad de ofertas por parte
de consultores y académicos. Lo que nosotros hacemos es analizar y comparar diferentes conceptos y tratamos de encontrar
cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles para determinadas características de empresas. Hemos descubierto que
conceptos como los de lean management, time based management, y principalmente el de total quality management
(TQM), son muy buenos para las empresas porque no se limitan a la reducción de costos, o a la mejora de la calidad. Estos
conceptos multidimensionales permiten a las empresas manejar simultáneamente calidad, costos y tiempo.
La gente que trabaja en una empresa que ha emprendido un programa de downsizing sabe que sus puestos
están en peligro. ¿Es posible aplicar un programa de Calidad Total en un clima así? En definitiva, ¿es posible
combinar ambas cosas?
Si la empresa realmente se encuentra en una situación de emergencia en la que se ve forzada a llevar a cabo un
downsizing y reducir costos, es imposible combinar las dos cosas. Si su casa se está quemando, hay que llamar a los
bomberos enseguida. No se puede esperar. Y es el mismo caso si una empresa está próxima a la quiebra. Hay que despedir
gente, reducir costos. Pero si se encuentra en una situación no tan dramática y ése es el caso de la mayoría no es
necesario hacer eso. Lo que realmente hay que hacer es poner en marcha un programa que contribuya a mejorar la calidad,
aunque lleve uno o dos años.
El actual énfasis en el downsizing puede resultar peligroso. Puede conducir a que una empresa baje drásticamente
sus costos pero que, al final del proceso, se encuentre con que no tiene productos que pueda vender. Por lo tanto, si
hace reducción de costos, al mismo tiempo debe hacer innovación y buscar nuevos productos que pueda vender en el
futuro.
El concepto de lean management apunta precisamente a esto: la empresa reduce costos eliminando las actividades que no
reportan beneficios, y mientras tanto debe examinar cuáles son las necesidades de su cliente, es decir, cómo mejorar su
calidad y su uso del tiempo para servir a su cliente.
Las experiencias conocidas de TQM provienen, sobre todo, de Japón y Estados Unidos. ¿Qué pasa en Europa?
En Europa se aplican mucho más los conceptos que están basados en el estándar ISO 9000. Esto tiene que ver con la
estructura del sector empresario europeo. En nuestra opinión, el TQM, en este momento, es casi imposible de aplicar en las
pequeñas organizaciones. Es demasiado complejo. En Europa, 95% de las compañías son pequeñas y medianas. Y para las
pequeñas empresas el concepto de ISO es suficientemente efectivo y fácil de implementar.
Claro que, si usted sólo trata de cumplir con los requisitos mínimos definidos por la norma ISO, lo que hace es algo así
como rendir un examen para obtener una licencia de conducir: eso no quiere decir que conduzca bien o mal. Hemos tenido
que decirles a muchas empresas que podían hacerlo así si lo que querían era tener el documento para mostrárselo a alguien.
Pero, en cambio, si querían utilizar el concepto como una alternativa al TQM para mejorar la empresa, tenían que hacer un
análisis de cuáles de los puntos eran esenciales para mejorar su negocio, seleccionar tres o cuatro y, a partir de estos,
elaborar un programa. El ISO puede transformarse gradualmente en TQM y constituye para muchas pequeñas o medianas
empresas una solución mucho más conveniente.
¿Cómo influye el entorno macroeconómico en todo esto? ¿La recesión no opera en contra de la adopción de este
tipo de programas, que exigen tiempo, esfuerzo e inversiones?
Nosotros, en Europa, descubrimos lo contrario. La recesión ayudó a que la gente se comprometiera porque realmente
sentía que si la compañía no mejoraba sus procesos, y por lo tanto sus productos, la crisis sería mucho peor.
El problema surge cuando se adopta un proceso de reducción indiscriminada de costos, porque en ese caso la gente siente
que está cooperando con proyectos que les van a quitar sus propios trabajos.
Pero si no se hace así, si no hay evidencia de que el ISO 9000 o el TQM estén conduciendo a eso, la gente coopera. Es
verdad que con el TQM resulta más difícil que con el ISO. Pero de lo que se trata es de que la compañía elabore un
programa de mejoras equilibrado, en el que cosas como la innovación y la creación de nuevos mercados tengan la misma
prioridad que la reducción de costos. De otro modo, si sólo se hace hincapié en bajar los costos, la gente sentirá que el
programa de calidad no es más que un proyecto de downsizing encubierto.