Durante los años de la posguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas
podrían los gerentes manejar la expansión de sus negocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se
expandían, se diversificaban.
Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría
desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: trazar la estrategia,
desarrollar la estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía. Los sistemas, en ese
esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y
controlar sus desparramadas empresas.
Este modelo, que acompañó el crecimiento de las empresas durante más de 50 años, es señalado hoy como responsable de
muchos problemas. Christopher A. Bartlett, de la Harvard Business School, en Boston, y Sumantra Ghoshal, de la London
Business School, explican por qué y proponen un nuevo modelo en el libro titulado Managing Across Borders: The
Transnational Solution (Harvard Business School Press).
Los autores hacen una interesante comparación en la evolución de dos empresas a lo largo de varios años. Una es Norton,
fabricante de abrasivos. La otra es su gran competidor, 3M.
En los años 70 Norton optó por diversificarse para crecer. Adoptó los sistemas gerenciales en boga, entre ellos un modelo
computarizado para analizar 37 factores que inciden en las ganancias. Pero estos esfuerzos nunca lograron satisfacer las
expectativas de los gerentes y de los accionistas.
3M logró sus objetivos de diversificación por un camino diferente. Sus directivos no prestaron mucha importancia a la
planificación y al control de arriba hacia abajo. Fomentaron la producción de ideas innovadoras en los gerentes de
operaciones y representantes de venta. Crearon una máquina empresarial que generaba productos nuevos y tecnologías
prometedoras.
En la década del 50, Norton y 3M tenían similar tamaño. En los años 80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a
las de su antiguo competidor. En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.
Según los autores, el factor que explica esto es la diferencia de estilos y filosofías gerenciales. Norton se basó en los
sistemas. 3M puso en práctica un enfoque centrado en la gente que, según Bartlett y Ghoshal, es esencial para competir en
la era postindustrial.
La Profecía Garantizada
A comienzos de siglo, Frederick Winslow Taylor escribía que la función de la gerencia era asegurar que las tareas de los
trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Los empleados, que debían ser tan confiables y eficientes
como las máquinas que manejaban, eran considerados un factor más de la producción. Así, los gerentes diseñaron sistemas,
procedimientos y políticas para asegurar que todos los empleados se adecuaran a la manera de ser de la empresa. El objetivo
era volver más predecible y controlable el accionar de la gerencia media y de los trabajadores.
Uno de los problemas con este enfoque gerencial fue que las premisas sobre las que se basó la inconstancia y la patología
de la conducta humana terminaron por convertirse en la profecía que se cumple a sí misma. Los sistemas que aseguraban
el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa. Despojada de individualidad, la gente a menudo
caía en las mismas conductas que el sistema se proponía controlar. En el mejor de los casos, la cultura resultante era pasiva;
con divertida resignación, los empleados implementaban iniciativas de la empresa que sabían que iban a fracasar. En el
peor de los casos, ese ambiente fuertemente controlado generaba antagonismo y hasta subversión; en las profundidades de la
organización la gente encontraba formas de debilitar el sistema que la sometía.
Muchos empresarios comienzan a darse cuenta de que es preciso aprovechar el conocimiento, habilidades y capacidades de
cada miembro de la organización. Cuestionan los supuestos del taylorismo y comienzan a transitar el camino hacia un
enfoque más personalizado que fomenta la diversidad de puntos de vista y que delega autoridad para que los empleados
desarrollen sus propias ideas.
El Autocontrol
Crear la empresa individualizada no significa despojar a la organización de todos sus sistemas formales. Requiere que se
los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la alta gerencia para pensar en la gente de la organización.
La alta gerencia puede:
* reducir su dependencia de los sistemas de planeamiento estratégico influyendo en la dirección de la empresa a través del
desarrollo y despliegue de la gente clave;
* aligerar la carga de los sistemas de control desarrollando valores personales y relaciones interpersonales que alientan el
autocontrol; y
* reemplazar gran parte de su dependencia de los sistemas de información desarrollando comunicaciones personales con
quienes tienen acceso a inteligencia vital y experiencia.
En la empresa individualizada, la alta gerencia no dirige ni corrige a los gerentes medios y a los de operaciones; crea, en
cambio, un ambiente en el que las personas se controlan a sí mismas. La idea es que, con la misma información, incentivos,
y autoridad para actuar, los gerentes de operaciones o producto van a tomar las mismas decisiones que habría adoptado la
alta gerencia.
Históricamente, los sistemas formales también dieron a la alta gerencia control sobre el flujo de la información. Cuanta más
autoridad tenía para delegar la alta gerencia más información necesitaba para mantener su control. Cuando llegó la computadora,
los ejecutivos la vieron como una forma de mejorar los sistemas de información existentes. Encargaron estudios para determinar las
necesidades futuras de información, e invirtieron en equipos y software. Pero muchas veces los resultados de esas grandes
inversiones fueron decepcionantes y hasta desastrosos.
No vieron las oportunidades de la revolución de la informática. Pensaron en aprovechar el poder del procesamiento de
datos, y no en comprender lo que podía hacer la nueva tecnología para desarrollar y difundir el conocimiento como fuente
de ventaja competitiva. Muchos directivos manejan la información como manejan el capital: como un recurso escaso que
pueden acumular, almacenar y destinar según su criterio. Pero, lejos de ser algo sin vida y sin tiempo, la información debe
ser conectada a otra información. Sólo entonces se convierte en una fuente de conocimiento y en la base del aprendizaje
organizacional. Entonces, el más grande desafío que tiene ante sí la alta gerencia no es diseñar sistemas para procesar los
datos con mayor eficiencia, sino crear un ambiente en el que la gente pueda aprovechar la información más efectivamente.
La alta gerencia da un gran paso adelante cuando se da cuenta de que los sistemas de información deben apoyar y no
dominar las discusiones de negocios. Las relaciones personales son mucho más efectivas para comunicar información
compleja, percibir señales sutiles y transferir conocimiento.
En la era de la informática, el recurso más preciado es el conocimiento, que se compone de información, inteligencia y
experiencia. A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando es controlado y usado por aquellos que están en
la línea de operación de una organización. En un ambiente global, cambiante y competitivo, la capacidad de aprovechar el
conocimiento es lo que da a las empresas su ventaja competitiva.
Entonces, si los empleados en la línea de operaciones son recursos estratégicos vitales en lugar de simples factores de
producción, los ejecutivos ya no pueden estar aislados del resto de la gente. Es preciso readjudicar funciones y
responsabilidades y adoptar un modelo gerencial centrado en la gente.
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