* Los autores de este artículo, Joan O. Fredericks y James M. Salter II, son vicepresidentes senior de la firma Total
Research, consultora de investigación de mercado con sede en Princeton, Estados Unidos.
Salter estuvo recientemente en Buenos Aires para dictar un seminario sobre Customer Loyalty Management en el que no
solamente se trabajó sobre los conceptos clásicos de la medición de la satisfacción de los clientes, sino sobre la activación de
los recursos necesarios para mantener la lealtad del consumidor.
Para muchos gerentes, la máxima virtud de una empresa es satisfacer a los clientes. Para otros, como William Toller,
director ejecutivo de Witco Chemical Co., esto es sólo el comienzo: No nos interesa medir simplemente la satisfacción,
dice. Buscamos aquellas cosas que, en la percepción del cliente, agregan valor a su relación con nosotros. Eso nos permite
concentrarnos en los pocos temas importantes que afectan tanto nuestra función con los clientes como nuestra rentabilidad.
Toller sabe que, en las batallas que se libran por la supremacía del mercado, amar a los clientes es menos importante que
demostrar valor. Y sin embargo cientos de empresas gastan millones de dólares en medir satisfacción del cliente cuando
estos intentos rara vez logran aumentar las ganancias.
Una razón es que las herramientas tradicionales miden en forma muy estrecha el éxito de sus esfuerzos. La mayoría no son
más que simples índices para evaluar la felicidad del cliente. No son sensibles al hecho de que la voz del cliente tiene un
amplio registro que va bastante más allá de la nota de felicidad o de satisfacción. Otras variables son igualmente
importantes para orientar sus decisiones.
Después de examinar una encuesta, una empresa de transportes descubrió que sus clientes no estaban satisfechos. Decidió
enviarles su equipo de ventas para desparramar alegría y reconstruir relaciones. Pero la compañía siguió perdiendo clientes
hasta que se dio cuenta de que el verdadero problema no era la insatisfacción, sino la ausencia de una oferta innovadora y
económica. Había perdido un tiempo que debería haber dedicado al desarrollo del servicio.
Sin una adecuada información que brinde una idea clara de las necesidades del cliente, las acciones casi nunca están
orientadas al mercado y a la utilización adecuada de los recursos internos. En AT&T, el director ejecutivo Robert E. Allen
pide a cada unidad de negocios que le detalle el efecto en las finanzas de cada una de las mejoras que se introducen para
aumentar la satisfacción del cliente. El mensaje es claro: si lo que hacemos no ayuda a ganar más, olvídense.
Las empresas que pretenden aumentar ingresos y ganancias están dejando de prestar atención a la satisfacción del cliente
per se para concentrarse en aumentar la lealtad del cliente. Y para lograr esa fidelidad hace falta mucho más que tener
satisfechos a los clientes.
El Paquete de Valor
La clave de esta nueva propuesta centrada en la lealtad es desarrollar y manejar el paquete de valor para el cliente, que es
la combinación de factores que crean lo que el cliente percibe como de valor superior en la relación con el vendedor. Sobre
la base de nuestras investigaciones y de nuestra experiencia con los clientes, hemos identificado cinco factores que
conforman el paquete de valor para el cliente: precio, calidad de producto, calidad de servicio, innovación e imagen de la
compañía con relación a la competencia.
El cuadro que sigue ilustra la relación entre los cinco factores del paquete de valor y los resultados comerciales.
Como muestra el cuadro, algunas de las fuerzas que influyen en la lealtad son externas, y pueden ser, o bien características
propias del cliente, como patrones o hábitos tradicionales de compra, o bien factores externos del mercado, como la
provisión de materias primas o las acciones regulatorias del gobierno. Los factores externos pueden influir en la conducta
del cliente, pero son menos controlables, para la gerencia, que los factores en la sección superior del cuadro: los cinco
componentes del valor percibido por el cliente.
¿Qué es valor? La mayoría de los clientes diría: Es lo que uno obtiene por lo que paga. Y lo que uno obtiene son los tres
elementos que están conectados en la parte superior del cuadro: la combinación de calidad de producto, calidad de los
servicios de apoyo y, en muchas empresas, la capacidad para ofrecer productos y servicios innovadores. Valor es, además,
una función del precio. Como Mercedez Benz y BMW descubrieron cuando chocaron con los umbrales de precio fijados por
Infinity y Lexus, hay un techo para el precio, aun para los productos y servicios de la más alta calidad.
La imagen de la empresa o de la marca puede aumentar o disminuir el valor que los clientes sienten que están obteniendo y,
por lo tanto, la imagen puede afectar la lealtad. Pero la imagen puede ser un camino de doble vía. Si bien es cierto que
puede afectar calidad y precio, también es verdad lo contrario. ¿Sería posible que Godiva Chocolates tuviera la misma
pujanza si la golosina se vendiera a US$ 2,98 la libra?
Todos los componentes del valor que percibe el cliente precio, calidad, innovación e imagen se encuentran en un
terreno que los directivos de las organizaciones proveedoras pueden controlar. La efectividad con que ejerzan ese control
determinará la lealtad del cliente y el resultado financiero de la empresa.
Para controlar la lealtad de los clientes hace falta más que buenas intenciones. Lo que se necesita es un proceso integrado
que:
* brinde información correcta sobre los requerimientos de valor que generan lealtad en el cliente y el conocimiento de hasta
qué punto la compañía está dando valor comparada con sus competidoras.
* cubra los cinco elementos del paquete de valor
* haga circular la información sobre los requerimientos del consumidor a través de todos los sistemas de la empresa hasta permear
la cultura de la organización.
Cinco Pasos
A continuación, cinco pasos a seguir para controlar la lealtad del cliente:
1. Defina claramente sus objetivos y comuníquelos. Si usted no comienza con un enunciado muy preciso de sus objetivos
comerciales, se disolverán sus esfuerzos por obtener la lealtad del cliente. Pregunte por qué, exactamente, la organización
quiere reforzar el paquete de valor que entrega a sus clientes. ¿Es para retener clientes, para aumentar los márgenes de
ganancia, o para conseguir nuevos clientes? ¿Qué información hace falta para realizar el esfuerzo, quién debe hacerlo y para
qué? La información sobre los clientes fácilmente puede convertirse en el monstruo que se traga su organización.
Pronto descubrirá usted si comunicó bien o no los objetivos de su propuesta para controlar la lealtad de sus clientes. Si sus
interlocutores se sorprenden al escuchar sus directivas, si los principales involucrados no se adueñan del proceso y de los
resultados, si los requerimientos del cliente no se trasladan al proceso de mejoramiento, entonces usted sabrá que no ha
transmitido el mensaje lo suficientemente bien como para ser comprendido.
2. Deje que los clientes definan, con sus propias palabras, sus criterios de calidad, precio, imagen y valor. Esta es la
fase de descubrimiento del proceso de manejar la lealtad del cliente. Saltearla trae problemas.
Una importante firma de telecomunicaciones rediseñó sus productos incorporándoles los últimos avances de la tecnología.
La respuesta del consumidor fue menos que entusiasta. Si los ejecutivos de la compañía se hubieran detenido a hacer
algunas preguntas a los clientes, habrían descubierto que lo que realmente hacía falta no era incorporar características
novedosas sino mejorar el servicio de reparación. Esta etapa de descubrimiento es útil para luego evaluar qué es lo que el
cliente quiere o necesita. El esfuerzo debería concentrarse en descubrir dos importantes conjuntos de necesidades. Los
primeros son los requerimientos básicos para vender. Si no se cumplen, no hay ventas.
El segundo conjunto son los formadores de lealtad. Ellos son los que hacen que un consumidor se mantenga con un
proveedor aun en tiempos difíciles.
Para distinguir entre requerimientos básicos y formadores de lealtad, formule preguntas dirigidas a descubrir los
requerimientos de los clientes. A modo de ejemplo, suponga que usted está en el negocio hotelero y desea mejorar la tasa de
ocupación de los empresarios viajeros. Algunas de las preguntas a formularse son:
* ¿Cuáles son los requerimientos básicos que un hotel debe brindar para ser considerado?
* Además de los requerimientos básicos, ¿qué nivel de rendimiento da a un hotel una ventaja competitiva?
* ¿Qué servicios o niveles de servicio agregarían valor?
* ¿Qué problemas tiene usted con los hoteles actuales? ¿Qué necesidades tiene que no satisface ninguno de esos hoteles?
3. Realice una evaluación crítica de necesidades y valor. Armado de una comprensión cualitativa de las necesidades de
sus clientes obtenida en la fase de descubrimiento, usted puede ahora fijar prioridades entre los requerimientos del cliente, y
determinar la importancia relativa de los muchos aspectos de calidad, innovación, precio e imagen que afectan la lealtad del
cliente. Esto se logra mediante una investigación cuantitativa cuidadosamente diseñada, conducida por teléfono, correo, o
mediante entrevistas personales. Para que esta fase tenga éxito habrá que lograr que el cliente jerarquice sus prioridades con
la mayor claridad posible. Por ejemplo, una división de una importante compañía petrolera realizó una encuesta por correo
pidiendo a los clientes que jerarquizaran, en una escala de 1 a 10, la importancia que asignaban a distintos criterios de sus
productos y servicios.
Paralelamente, otra división de la misma compañía encuestó a sus clientes y candidatos probables y les pidió que
compararan un criterio con otro y que decidieran cuál era más importante. Este recurso les permitió saber que lo que tenían
que mejorar, en primer lugar, era el proceso que media entre un pedido y su entrega. Los datos obtenidos en la encuesta
mostraban claramente que los criterios relacionados con la confianza en la entrega eran los que más se elegían cuando había
que optar.
Al mismo tiempo que una compañía conoce las prioridades de sus clientes, debe medir también su propio desempeño
relacionado con esas prioridades.
Además de estas evaluaciones más o menos objetivas, una organización debe ocuparse de percepciones más sutiles
que conforman la imagen y la reputación de la compañía. Recientemente, un antiguo y prestigioso proveedor de
servicios de información descubrió que el valor de su marca estaba sufriendo una seria erosión debido a persistentes
déficit en el servicio. Sus clientes consideraban que la compañía era arrogante comparada con un nuevo competidor
que había adoptado una estrategia de servicio muy centrada en el valor. Esta imagen negativa hacía que los clientes
emigraran hacia los servicios del competidor. La vieja compañía comenzó a evaluar a su personal, organizó
programas de entrenamiento, reorganizó el servicio de entrega, y ahora está en vías de revertir su posición.
4. Desarrolle un plan de acción y aplíquelo. Este paso convierte al manejo de la lealtad del cliente en una forma de hacer
negocios. La voz del cliente debe convertirse en el principio organizador alrededor del cual se conduzcan todas las
actividades que lleven al mejoramiento de la calidad.
El primer paso para desarrollar un plan de acción basado en los requerimientos del cliente es comunicar esos
requerimientos a toda persona de la empresa que tenga algo que ver con los productos o con los clientes. También es
importante evaluar las actividades que ya se están desarrollando para mejorar calidad y eliminar las que no reflejen
los requerimientos mencionados. Pregunte:
* ¿Las actividades actuales tienen relevancia con los requerimientos identificados por el cliente y/o con las medidas internas
de eficiencia?
* ¿Las diferentes actividades están de acuerdo con la estrategia de la organización y con los requerimientos del cliente?
* ¿Las actividades individuales apoyan la resolución de problemas globales, o simplemente optimizan una función
específica a expensas del sistema total?
* ¿Qué criterios se usaron para fijar prioridades sobre las diferentes iniciativas? ¿Siguen siendo válidos?
* ¿Cuál es el costo del tiempo del personal que se invierte en la actividad?
*¿Cuál es el retorno anticipado sobre el mejoramiento de la actividad?
* ¿Está dispuesta la organización a discontinuar las actividades que no apoyan ni los requerimientos del cliente ni los
procesos globales de mejoramiento?
Una vez que se han fijado las prioridades en iniciativas de mejoramiento, habrá que examinar los procesos que afectan los
requerimientos del cliente y, si fuera necesario, encuadrarlos con las necesidades del cliente y con los requerimientos
internos de eficiencia.
Luego hay que formar un equipo de mejoramiento para que, utilizando diversas herramientas como cuadros
estandarizados, técnica de resolución de problemas, técnicas para mapear los procesos identifique cuellos de botella y
establezca medidas de perfeccionamiento de procesos que se adecuen a los requerimientos del cliente.
5. Controle el mercado y los resultados de la organización. Manejar el valor del cliente no es un proceso que ocurre una
sola vez. Todos los componentes de la formación de lealtad deben ser controlados regularmente para determinar cuánto
éxito están teniendo los esfuerzos de planificación e implementación de la acción, y si las mejoras han aumentado o no el
rendimiento de la empresa. Un proveedor de servicios financieros acaba de descubrir en la etapa de evaluación que sus
representantes, más que actuar como especialistas en productos, tenían que informar más sobre los productos financieros.
La compañía los reentrenó, y el esfuerzo se pagó solo en un año porque aumentaron las ventas cruzadas.
El proceso de control de resultados debería validar las medidas que el cliente identificó en la investigación inicial como
ocurrió con el proveedor de servicios financieros o cuestionar los supuestos originales. En cualquiera de los casos, debería
controlar la relación entre valor para el cliente, lealtad del cliente y resultados financieros.
La Fuerza del Futuro
Las organizaciones que manejen bien la lealtad del consumidor se convertirán en poderosas fuerzas competitivas. Para
lograr esto hace falta un conocimiento preciso de los componentes del paquete de valor del cliente calidad de producto y
servicio, innovación, precio e imagen y un proceso para asegurar que la voz del cliente se escuche en todo lo que hace la
organización.
Al dedicarse a brindar valor de primera categoría, una organización hará más que satisfacer a sus clientes. Cuando lo logre,
estará lista para lograr mayor participación en el mercado y mejores resultados económicos.
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