Barry Mundt, especialista en estrategia corporativa, reingeniería de procesos empresariales y management del cambio, fue
hasta principios de este año socio y directivo de la consultora KPMG. Piloteó desde 1989 en Moscú un proyecto de
reconversión del aparato de producción estatal.
Es un replanteo fundamental y un rediseño drástico de la totalidad del sistema empresarial para lograr significativas
mejoras en aspectos críticos del comportamiento de la empresa. Con esta definición de reingeniería del proceso
empresarial adjudicada a su mentor, Michael Hammer, inicia Barry Mundt sus reflexiones acerca de un tema que despierta
interrogantes sobre sus aplicaciones concretas.
Para la gran mayoría de las organizaciones, admite Mundt, esto puede sonar como imposible. De ahí la complejidad de
determinar exactamente el alcance del concepto. Por ejemplo, en un país como la Argentina, donde se enfrentan grandes
problemas financieros y de otro tipo, yo podría decir: Lo que usted tiene que hacer es repensar todo su negocio. Hay cosas
que pueden resultar impracticables, y probablemente la razón número uno sea que la mayoría de las organizaciones no están
dispuestas a hacer cambios drásticos; no lo pueden asimilar.
Según Mundt, hay que empezar por comprender que hay otras formas de definir el concepto, y que esas definiciones lo
hacen viable. Desde este nuevo enfoque, los procesos de reingeniería pueden agruparse en tres tipos:
Mejoramiento funcional: es el tipo de esfuerzo que muchas organizaciones vienen haciendo desde hace años. Se trata
simplemente de ir a un departamento o a un área de trabajo y encontrar maneras de mejorarlo. Eso es relativamente fácil,
porque se trabaja sólo con un gerente y con los procesos y subprocesos de esa unidad. Sería la reingeniería industrial clásica.
Rediseño de procesos. Se toma un proceso empresarial completo, por ejemplo cumplimiento de pedidos: todo lo que
ocurre desde el momento en que el cliente hace llegar un pedido hasta que se lo entregan. Eso tiene un input, o sea algo que
entra, y un output específico, algo que sale y que tiene valor para el cliente. La idea es tomar ese proceso y pensar en formas
de simplificarlo de manera de bajar costos, reducir el tiempo de duración, mejorar la calidad del proceso y la satisfacción del
cliente. Todo eso se hace más complicado porque hay que trabajar con un conjunto complejo de actividades, atravesar
diferentes departamentos y tratar con varios gerentes.
Repensar el negocio entero. Yo hago muchos seminarios, y suelo preguntar: ¿Cuántos de ustedes están emprendiendo la
reingeniería en sus compañías?. Muchas manos se levantan, 80% tal vez, relata Mundt. Pero luego paso a describir los
tres tipos de reingeniería, y vuelvo a preguntar: ¿Cuántos de ustedes están aplicando el tercer tipo, o sea repensar el
negocio entero?. Tal vez una mano se levanta. Con el tipo dos se alzan tal vez cinco, y finalmente una buena cantidad se
elevan cuando me refiero al tipo uno. Esa es la realidad.
La Hora de la Verdad
La primera cosa que un empresario tiene que resolver es para cuál de los tipos de reingeniería está preparado, y para cuál
está lista la compañía. Y la otra pregunta es: ¿en qué posición quiere que se encuentre su empresa dentro de cinco años? Si
aplica la reingeniería de tipo uno o dos, ¿avanzará su empresa en esa dirección? Con esta clase de preguntas es posible
llegar a la conclusión de que lo que hay que hacer es remodelar toda la organización y crear una nueva. Entonces, se ha
llegado a la definición de reingeniería de procesos empresariales.
Mundt admite que el principal obstáculo al iniciar un proceso de ese tipo es la incapacidad para manejar el cambio. Pero
eso es algo que se puede enseñar, afirma. Esto es muy nuevo; el cuerpo de conocimientos sobre manejo y control del
cambio tiene apenas unos ocho o diez años. Antes yo había trabajado durante unos 35 años en los mismos temas, pero
intuitivamente. Y cuando se hacen las cosas de esta manera, surgen dos problemas: el primero es que no se puede enseñar a
otros cómo hacerlas; el segundo es que no siempre se hacen de la misma forma. A veces se fracasa y no se sabe por qué.
Con la investigación, ahora tenemos técnicas y herramientas que aseguran que el proceso funcione.
El tercer tipo de reingeniería es, también, el más exigente: requiere que todos participen, porque todos van a sentir las
consecuencias. La primero que hay que hacer, por lo tanto, es conseguir el suficiente respaldo del máximo nivel de la
organización. El presidente, el vice, deben encabezar una reestructuración de este tipo. Y ellos deben asegurarse de que las
demás autoridades estén igualmente involucradas y comprometidas. Es lo que se llama respaldo en cascada. El tema
número uno es, pues, el compromiso con el proyecto, desde el más alto rango y de allí para abajo a todos los niveles.
Mundt no rehúye una cuestión crecientemente planteada en torno de la viabilidad de este tipo de procesos en épocas de
recesión. ¿Cómo se logra el compromiso cuando hay fuerte desempleo y la gente teme quedarse sin trabajo?
Si la gente tiene miedo de perder su empleo, el compromiso desaparece y probablemente el cambio no ocurra, admite
llanamente. En esos casos, lo que parecía ser un grave problema para la organización que se trataba de resolver con
algún tipo de reingeniería puede palidecer ante otro problema de marca mayor. En esos supuestos, la empresa puede
decidir guardar la reingeniería en un cajón mientras hace frente a ese otro problema que la realidad le tira encima.
La capacidad para producir cambios depende del grado de dolor que se experimenta. Hay un concepto que llamamos
manejo del dolor. Básicamente, quiere decir elevar el nivel de dolor en la organización con respecto al status quo. Si
seguimos como estamos, quebramos en dos años. Si no hacemos algo ahora, ustedes van a perder el empleo en seis meses.
Eso es elevar el dolor, deliberadamente, y se hace porque la gente no se va a pasar del estado en que está al deseado a menos
que perciba que el dolor de hacer la transición es menor que el de quedarse como está.
A diferencia de la mayoría de sus colegas, Mundt puede acreditar experiencia en este terreno dentro de estructuras estatales.
Este tipo de cambio es posible en el sector público yo lo he hecho muchas veces y es deseable. No siempre es deseado
por la gente del gobierno, pero sí lo es por la gente que le paga al gobierno, explica.
El apoyo de las autoridades es la clave número uno. La número dos es comprender la cultura de la organización tal como
está ahora en términos de creencias, valores y supuestos y la cultura que hace falta lograr para que el nuevo sistema
funcione. Una cultura no se cambia con facilidad ni en poco tiempo. Es bastante más fácil aplicar una inyección de
tecnología para apoyar el rediseño de los procesos, si se lo compara con la tarea de controlar el cambio.