En muchas organizaciones, privadas o públicas, se observa la falta de interconexión de programas y proyectos que demuestra la inexistencia de conocimiento acerca del objetivo final común a ellos; en otros se advierte el desconocimiento de la gerencia media y de los empleados y obreros sobre la
interacción y la meta común de todo lo que están haciendo.
Esta situación trae a la memoria el juego de niños que consiste en conectar los puntos de un dibujo, hasta que, mágicamente, aparece una imagen revelada.
Seguramente, la estructura no revelada de los programas de mejora de performance que existen en las organizaciones reproducen, en otra dimensión, esta clase de acertijos.
El problema es que esta visión conectada a veces no sólo es ignorada por los empleados de una organización; se complica cuando no es percibida por su gerencia. En el caso del desconocimiento de los empleados, la solución pasa por la comunicación de cómo se conectan los puntos y cuáles son los propósitos; con ello se ayudará a delinear la figura.
Cuando los niños conectan los puntos tienen que trabajar pacientemente hasta que la figura tome forma. Esto se transforma en una verdad en el racimo de programas de cambio dentro de las organizaciones.
Sólo conectando los puntos pueden distinguirse aquellos que pertenecen a la figura de los caen fuera de la imagen (medidas inefectivas).
Hace unos meses, junto con el ingeniero Jorge Macazaga, experto de reconocida experiencia y éxito en proyectos de implantación integral del “justo a tiempo” (just in time), vimos que, en una empresa local que nos contrató para asesorarla en un proceso de cambio, surgieron claramente estos aspectos.
El Caso.
Esta empresa produce dos marcas de harinas de trigo en envases de 1,5, 10 y 50 kg; cuatro marcas de arroz en envases de 1 y 5 kg; cuatro marcas de harina de maíz en envases de 1 y 5 kg, y aceite fraccionado en envases de 1,5 y 20 litros. A través de representantes, vende en todo el país a supermercados y distribuidores. Además, exporta parte importante de su producción.
Su gerencia profesional era proclive al cambio, con excepción del gerente general y el gerente comercial. Su presidente, por otra parte, no ejercía el poder, por lo que su original estrategia de cambio que se orientaba a facultar a sus gerentes quedaba trunca en dos actores principales.
Creía que la presión de la gerencia motivada actuaría como impulsora del cambio, pero lo había hecho liberando a su gerencia para crear proyectos de distinta índole que no estaban conectados entre sí.
Veremos más adelante cómo se resolvió esta falla y cómo una visión integradora de los distintos proyectos iniciados por los gerentes delineó una nueva figura, que incluso sirvió para incorporar a los dos gerentes principales no motivados para el cambio.
Al momento de comenzar nuestra asistencia, la empresa había iniciado un proceso de cambio en el área logística con el objeto de reducir las existencias; por otro lado, la gerencia administrativa y financiera había iniciado un proceso de implantación de un MIS (Management Information System), con el objeto de controlar más efectivamente la operación; a su vez, el gerente de recursos humanos promovía, en el ámbito de la gerencia de fábrica, la creación de grupos que tendieran a generar ideas para aprovechar la capacidad ociosa fabril, bajar los costos fijos y producir un cambio cultural.
Pero algo fallaba: los puntos no estaban conectados.
Iniciamos la tarea con un ejercicio de convalidación estratégica. En un taller de trabajo al que asistieron todos los gerentes se analizaron la misión, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas organizacionales, y se trabajó sobre los conductores del cambio (change drivers), es decir aquellos sucesos, nuevos rumbos, rendimientos decrecientes o cambios en las metas de la organización que actúan como motivadores del cambio.
En este taller surgieron como elementos conducentes:
* Rentabilidad decreciente en los últimos tres años;
* Mercado cada vez más competitivo, que se traducía en una significativa pérdida de la participación;
* Percepción superficial de la existencia de “costos ocultos”.
La estrategia principal convalidada apuntó a aumentar el volumen de ventas para aprovechar la capacidad ociosa fabril, bajar los costos fijos y disminuir existencias en toda la cadena.
Los factores críticos de suceso identificados, sobradamente conocidos por la gerencia, eran la entrega y la cobranza rápidas, y la efectiva, precisa y oportuna provisión de fletes. A esto se agregó la disminución de los tiempos de set up (cambio de máquinas) en los molinos.
Pero, hasta este punto, un actor principal no había aparecido: el cliente.
Iniciamos un proceso progresivo de identificación de la satisfacción del cliente. Al principio nos entrevistamos con tres de los principales supermercados clientes; luego generamos una encuesta escrita, pero atendida por personal experto. Finalmente, se realizó un taller de trabajo con clientes seleccionados y personal de la empresa en los que se integró la cadena logística.
En este taller, en el que se identificaron los principales factores de por qué los clientes habían derivado hacia otros concurrentes del mercado, surgió el elemento conector de los puntos: el manejo del flujo de demanda (Demand flow management), o estrategia de “tirar” (pull), para abastecer rápido la demanda con mínimas existencias o sin ellas.
Qué, Cuándo, Cómo.
El qué había sido encontrado, había que abordar ahora la contestación de otras preguntas:
¿Cuándo debería hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
¿Cómo deberían ser implantados los cambios?
El camino elegido fue la aplicación de la metodología Change Integration (CI), destinada a conectar todos los componentes organizacionales que a veces se trabajan en forma aislada: la cultura, la estructura, los procesos, los sistemas (manuales e informatizados) y, por supuesto, los recursos humanos.
En realidad, aunque el propósito sea abordar un solo componente organizacional, los otros también son afectados; simplemente no se planifica la acción sobre ellos. En ese caso, las organizaciones se encuentran con los problemas imprevistos a la vuelta de la curva y se ven forzadas a actuar por
reacción.
La primera decisión para conectar los puntos fue definir un grupo central de ejecución de proyecto, que analizó los objetivos de todos los proyectos iniciados, los encauzó y en algún caso los reformó, con la intención de que se ajustaran a la figura que se buscaba delinear. De esta manera se promovería el uso eficiente de los recursos de la empresa.
Pero como la principal acción de concepción del cambio se refería a la modificación de los procesos de satisfacción de clientes, decidimos la aplicación de nuestra metodología de reingeniería: Business Process Transformation (BPT).
Iniciamos el proceso de aplicación metodológica programando las primeras etapas de la tarea: la evaluación y el envision (ya habíamos comenzado con los talleres de convalidación estratégica y los primeros contactos con clientes, que nos permitieron definir la estrategia de desarrollo del proyecto).
La tarea comenzó con los talleres de trabajo para definir los procesos claves (core processes), identificando sus fronteras, entradas y salidas, “clientes y proveedores”, discutiendo las calidades percibidas de los mismos. A los talleres de procesos de contacto (ventas, entregas, compras, cobranzas, pagos, etc.) asistieron clientes y proveedores externos, luego de comprobar la coherencia interna del grupo de la organización.
Continuamos con los talleres de análisis de valor agregado: en ellos se identificaron las actividades que agregaban valor al proceso, eliminando aquellas que no lo hacían. Pero todo ello guiado por un concepto difícil de trabajar: el pensamiento base cero. Aquí nuestros psicólogos sociales, sociólogos y expertos en recursos humanos nos asistieron, como en el resto de nuestros proyectos, para romper los paradigmas organizacionales y personales.
Con las actividades no eliminadas (las que agregan valor o las necesarias para que existan las que sí agregan), preparamos talleres de rediseño para simplificarlas y mejorarlas.
Desde la Célula.
Por último, luego de rediseñados, combinamos los procesos, para producir una integración eficiente de actividades. Se crearon células operativas, tanto en las fábricas como en la administración, que se definieron en talleres de trabajo, conformados por consultores y personal de la empresa. En ellos se estudió la optimización del uso de mano de obra, formas de reconversión de los recursos humanos; por un lado, para generar un alto grado de polivalencia funcional y, por el otro, para trabajar en equipo; mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los requerimientos del cliente; calidad en la fuente; menores tiempos logísticos (lead times); formas de incentivación grupal, cambio de los sistemas informáticos para adecuarlos a los nuevos procesos, eliminando informes y controles ociosos.
Una célula es un equipo de trabajo multidisciplinario, donde se cumplen íntegramente los pasos de un proceso administrativo, técnico, productivo o comercial, para satisfacer un pedido de un cliente interno o externo.
Esta nueva logística se transformó en una nueva filosofía, una forma de pensar diferente.
El concepto principal del cambio en esta empresa fue la aplicación de lo que se denomina just in time driven logistics: aplicar el “justo a tiempo” en toda la cadena logística (abastecimiento, oficina, fábrica, distribución, cobranza), con el objetivo de disminuir los plazos de entrega al cliente, acortando los ciclos de fabricación y los tiempos de gestión administrativa comercial.
Antes del inicio del proceso, el pedido de un cliente circulaba por distintos departamentos comerciales y administrativos, el tiempo del ciclo pedido/cobranza era de 16 días promedio (con una alta irregularidad); el cliente necesitaba relacionarse con varios empleados (según el tipo de producto) para consultas sobre recepción de pedidos o despachos.
Pero lo más grave sucedía en el despacho monoproducto, ya que se entregaba en función de la existencia en cada almacén; así, los clientes sólo recibían lo que la empresa tenía. A su vez, la empresa encarecía el envío al tener que entregar en distintos momentos un pedido de varios productos a un cliente.
La estrategia del Demand flow management generó la formación de células de dinámica comercial, con estratificación de ubicación geográfica; un nuevo esquema de provisión de fletes (de la atomización a dos proveedores selectos y disponibles); la aplicación del “justo a tiempo” en las fábricas, para responder sin existencias de producto terminado a las exigencias de las células comerciales.
Estas células de dinámica comercial manejan todo el ciclo administrativo-comercial de un cliente (ingreso de pedido, crédito, facturación, despacho y cobranza) con un equipo multifuncional, con nuevos instrumentos de información estadística y nuevas distribuciones físicas, sin paredes. Las células son lideradas por un gerente de negocios.
La creación del camión virtual, a partir del cual se efectúan los pedidos completos del cliente, originó cambios muy fuertes en las fábricas, lo que a su vez llevó a acelerar los tiempos de set up de las máquinas, para responder al cliente produciendo a pedido y cargando directamente a los camiones multiproductos.
Estos cambios produjeron logros importantes, como la reducción del ciclo pedido-cobranza de 16 a 6 días, una entrega uniforme al cliente de todos los productos pedidos y un aumento de la productividad laboral en más de 20%.
Las Claves.
La metodología CI tiene tres actividades principales, que monitoreamos e impulsamos. Sin ellas todo proyecto va al fracaso:
* Logro de compromiso de toda la organización, desde el número uno hacia abajo. Este compromiso debe ser renovado y explicitado permanentemente.
* Flujo comunicacional para fomentar la actitud de cambio en el personal, disminuyendo la incertidumbre que produce la transformación. Cuanto antes tienen que comunicarse los alcances de lo que se quiere hacer (conectar los puntos).
* Desarrollo de destrezas de trabajo grupal. Para desarrollarlas se debe cambiar el sistema de remuneraciones por uno que premie al grupo y no al individuo.
Además, el CI introduce en la célula el concepto de mejora continua (excel, en la metodología), que fomenta un alto grado de flexibilidad, concepción entrepeneur y concentración en la satisfacción del cliente.
En esta empresa, conectar los puntos permitió que racionalmente las gerencias originalmente no involucradas percibieran la utilidad y globalidad de los proyectos que tenían entre manos, se subieran al carro del cambio, se transformaran en consultores permanentes de proceso (stakeholders) y lideraran las células operativas que dependían de ellos.
Pero, ¿son estos conceptos aplicables a otras organizaciones, más profesionalizadas, científicas, de alta tecnología?
Sin entrar en detalles, podemos decir que concepciones metodológicas similares, con soluciones de achatamiento de estructuras a través de la aplicación de conceptos celulares, con un envision único y global, para todos los negocios, fueron aplicadas, entre otras, en empresas proveedoras de equipos de comunicaciones, prestadoras de servicios públicos privatizados, bancos, compañías de seguros, siderúrgicas, textiles, autopartistas. Estos mismos conceptos fueron aplicados en universidades, en los ámbitos de gestión académica y administrativa.