Swissair.
LA OBLIGACION DE SER MEJORES.
“No podemos hacer gran cosa con los precios, porque nuestros costos en Suiza son muy altos. De modo que la única alternativa para nosotros es mantener un nivel de calidad excelente, todo el tiempo.”
René Sprunger, quien desde hace un año conduce los negocios de Swissair en la Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile, explica con despojada sencillez la filosofía de su empresa, que encabeza el ranking general de calificaciones (y, obviamente, el de su propio sector).
La calidad como única herramienta para competir con éxito en el convulsionado negocio de la aviación comercial es una opción particularmente clara para Swissair, que, a diferencia de otras aerolíneas europeas, no cuenta con acceso irrestricto al mercado comunitario, ni con subsidios gubernamentales, ni con un potencial importante de expansión en su propio país.
Tras el fracaso, hace casi dos años, del llamado Proyecto Alcazar, que debía conducir a la fusión de Swissair con Austrian Airlines, KLM y SAS para constituir un megacarrier europeo, los suizos se lanzaron a una activa política de acuerdos de cooperación. Austrian, la norteamericana Delta y la asiática Singapore Airlines son ahora sus aliados y socios, con mutuas participaciones minoritarias de capital. La decisión estratégica es apuntar al mercado global, aunque los destinos europeos aporten, aún, casi la mitad de los US$ 3.382 millones de ingresos anuales de la compañía.
Sprunger señala con orgullo que, en las operaciones globales de Swissair, la plaza argentina exhibe, junto con las de extremo Oriente, el más alto índice de asientos ocupados.
Este es un importante indicador de éxito en un año en el que la aerolínea tomó la arriesgada decisión de abandonar Río de Janeiro como destino y conservar, en Brasil, sólo San Pablo, que se convirtió, así, en la única escala del vuelo Buenos Aires-Zurich. “Esto se inscribe en nuestra estrategia de otorgar a los viajes de negocios un rango de prioridad superior al del turismo”, explica Sprunger.
Incluso los horarios han sido planeados para satisfacer las necesidades de empresarios y ejecutivos.
“Llegamos a Zurich a las 6.45 de la mañana, con conexiones inmediatas a toda Europa”, explica Sprunger.
Coherente con esta filosofía, Swissair ha elegido a la business class como el principal terreno de su batalla estratégica. Ninguno de sus rivales otorga a la clase ejecutiva tanto espacio como el que le asigna la compañía suiza en sus nuevos aviones MD-11. Y muy pocos pueden competir con ella en materia de excelencia y refinamiento de los servicios de a bordo.
Como reconoce abiertamente Sprunger, Swissair no quiere -ni puede- participar en la guerra de precios de las aerolíneas, no tiene una política de ofertas y gasta muy poco en publicidad. Recurre, en cambio, al marketing directo, para lo cual cuenta con el apoyo de Qualiflyer, el programa de descuentos para viajeros frecuentes que comparte con Austrian, SAS, Delta y aerolíneas asiáticas, y que le permite acceder a una lista de 500.000 clientes en todo el mundo.
La compañía suiza espera obtener el año próximo la autorización para aumentar a cuatro vuelos su frecuencia semanal desde Buenos Aires. Mientras tanto, avanzan los planes de independizar las operaciones brasileñas de las argentinas. La idea es realizar la travesía Buenos Aires-Zurich non-stop,
y complementar esta ruta con la conexión a Santiago, mediante un acuerdo ya vigente con Ladeco.
Park Hyatt.
CONOCERR AL CLIENTE.
El Park Hyatt cumplió en abril su segundo aniversario en la Argentina. El hotel, que cuenta con 157 habitaciones, obtuvo una ocupación de 66% durante 1993. Su tarifa promedio (US$ 240 más IVA) es la más alta en el mercado nacional y también figura al tope de la escala entre los 165 establecimientos de la cadena en todo el mundo. Cada huésped permanece, en promedio, 2,9 días y gasta US$ 425 diarios, sin incluir impuestos.
“Si tenemos buena imagen”, afirma Michelle Saporiti, gerenta de Relaciones Públicas, “es porque ponemos mucho trabajo para que eso sea así. La capacitación del personal es intensiva. Todos asisten a cursos que los forman sobre la cultura de servicios de la compañía, su filosofía corporativa y
el perfil de su gente; se los entrena en cosas tales como manejo de quejas y materias específicas de cada departamento”. Desde el comienzo de sus actividades en la Argentina, el Hyatt se ha propuesto como meta convertirse en el hotel preferido por los ejecutivos de negocios que viajan a Buenos Aires.
El desembarco de celebridades en sus suites (en estos dos años desfilaron por allí Mijail Gorbachov, Michael Jackson y los Guns ´N Roses, entre otros) le deparó la mayor dosis de notoriedad pública.
“Nuestro verdadero secreto es la actitud de servicio”, destaca Saporiti. “No hay papeleo burocrático y la respuesta a los huéspedes es inmediata. Otro dato importante es que 44% de ellos ya han estado anteriormente en el hotel, lo que significa que vuelven a elegirnos. Tenemos un programa de reconocimiento al cliente que vuelve: conocemos sus gustos y necesidades a la perfección. Cosas que pueden parecer triviales, como si le gustan las manzanas verdes en lugar de las rojas, o si prefiere que sus faxes sean presentados en papel de fotocopias. Creemos que son esas pequeñas cosas las que hacen que quien es un huésped habitual se sienta cómodo y por eso nos prefiera.”
“Queremos crecer alojando a nuevos huéspedes, pero por sobre todo queremos que nuestros clientes no deseen estar en otro hotel que no sea el Hyatt.”
Lufthansa.
EL PLACER DE VOLAR.
Lufthansa logró dar el salto: en el segundo trimestre de 1994 sus operaciones mundiales generaron ganancias por US$ 121 millones. Luego de la recesión que entre 1990 y 1992 sacudió a la aviación comercial, la compañía debió emprender una reestructuración que no afectara su servicio.
“El futuro nos encuentra fuertes en nuestra alianza comercial con United Airlines: juntos tenemos la red de vuelos más intensa del mundo”, afirma Esteban Müller, responsable del área de marketing.
“En la Argentina, la alta tasa de ocupación y el incremento de la venta de pasajes nos hacen pensar en la posibilidad de incorporar una frecuencia más a las tres semanales sin escalas que tenemos en este momento”, afirma Müller.
El holding Lufthansa tiene una flota de 291 aviones, con un promedio de edad excepcionalmente bajo: 5,1 años. Pero la búsqueda de la excelencia no se agota en el cielo. La compañía apunta, en todo el mundo, a la alta calidad en el servicio pre y postvuelo. A partir del año pasado, se instalaron cuatro nuevos centros de atención al cliente en Buenos Aires, y en el interior del país existe una amplia red de agentes, que cubren diez ciudades.
El otro objetivo es la rentabilidad. “No queremos librar guerras de tarifas que sólo conducen a la destrucción del servicio. Tanto mundialmente como en la Argentina ajustamos nuestros costos y buscamos una mejor penetración en el mercado turístico, que es el que más creció”, señala Müller.
La compañía forma parte de Amadeus, un sistema mundial de distribución global que integra no sólo servicios aéreos sino hotelería, autos y reservas. Lufthansa vuela a 238 destinos en 91 países, y transporta 28,4 millones de pasajeros por año.
Para el año que viene, la compañía prepara una nueva campaña publicitaria internacional, a cargo de Young & Rubicam, en la que se busca combinar la consagrada imagen germana de eficiencia y rigurosidad con la calidez y la cordialidad hacia el pasajero. “Nuestro objetivo más importante sigue
siendo el mismo: que usted sonría”, afirma el eslogan.
“De lo que se trata”, señala Müller, “es de volver al elemento principal de la aviación, el placer de volar entre cielos y nubes, pero desde un lugar donde estamos como en casa”.
Hewlett-Packard.
LA NOVEDAD ES LA CLAVE.
Desde 1991, la filial argentina de Hewlett-Packard viene duplicando su facturación cada año, lo que da sustento a las expectativas de concluir este ejercicio con ventas por $ 100 millones.
La política de emplear la innovación como herramienta de marketing -HP introdujo, por ejemplo, la primera calculadora de mano, la primera impresora de tecnología láser y, más recientemente, el chip RISC- explica, en buena medida, esta trayectoria de éxito.
En la cartera de productos de la compañía se destaca la línea HP 3000, de servidores con un sistema operativo, que cuenta con usuarios de la talla de Shell y Exxon. Hay muchos HP 3000 en las compañías de seguros y en bancos, pero el equipo ha ganado posiciones básicamente en el área de manufactura. En sistemas abiertos, HP tiene dos grupos diferenciados dentro de la familia Unix: una de servidores y otra de work stations. HP está invirtiendo fuertemente en un programa de calidad total y la garantía ofrecida por sus equipos es un importante argumento de venta: algunos servidores y periféricos llegan a tener tres años de cobertura.
También en el rubro de las impresoras, HP introdujo características innovadoras que fueron marcando hitos, como el del sistema láser, en 1984. Este año, las impresoras aportarán a la filial argentina de HP unos $ 40 millones. En el subsegmento de inyección de tinta, las ventas locales de
Hewlett-Packard se multiplicaron por veinte en los últimos doce meses.
“Queremos consolidar este liderazgo -dice Martín Flachsland, del área de comunicaciones de marketing- con nuestra arma de siempre: la innovación permanente. La introducción de la tecnología ColorSmart, de altísima definición, en nuestras impresoras representa otro avance con el que aspiramos a satisfacer a nuestros clientes con un producto de uso muy sencillo, pero de óptima calidad.”