En todos los continentes los países se están separando por sus divisiones étnicas. Reclaman su propia moneda a la vez que recuerdan sus propios lenguajes, culturas y religiones. Sin embargo, los grupos corporativos siguen pensando en una economía sin fronteras, en una globalización de los mercados.
La premisa acerca de un mercado global no es verdadera, la idea de una civilización global unificada no es sino una utopía. Lo que entorpece el flujo de las negociaciones y el accionar de las corporaciones son los bloques económicos que se están encerrando, apartándose del mundo exterior
a través de medidas proteccionistas. Debemos despedirnos de un mundo sin fronteras económicas en el siglo que comienza. Estos mismos bloques económicos están formados por regiones y sectores industriales con diferentes estructuras de costo de mano de obra y de capital, diferentes normas y
legislaciones, disímiles culturas sociales y actitudes en relación con el trabajo y el consumo.
Se suponía que el comportamiento de los consumidores iba a uniformarse cada vez más. Sin embargo esto sólo se verifica en determinados segmentos de mercado, como algunos bienes de lujo, y también con la mayoría de los commodities. En cambio, en el caso de los bienes durables y de capital con tecnología involucrada, las normas y los standards empiezan a convertirse en límites a la globalización. Un claro ejemplo se ve en la industria automotriz. En Tokio se venden autos japoneses distintos de los que se manejan en Estados Unidos o en Alemania.
Es evidente que no se puede tratar a todos los consumidores de la misma manera. Además, no hay que olvidar la existencia de distintos sistemas de distribución. Por ejemplo, en Alemania el negocio de venta de alimentos frescos lo dominan diez grupos corporativos, mientras que en Italia el sistema
funciona con una gran cantidad de operaciones realizadas por pequeños negocios. En este caso no es demasiado lo que se puede lograr a través de una estrategia global.
En cuanto a la relación entre la política y el mundo de los negocios, aunque todos se manifiesten a favor del libre comercio y el Gatt, poco es lo que una gran compañía puede hacer sin la “participación” del gobierno.
La Verdadera Batalla.
La conducción política de los bloques económicos y de cada nación quiere participar en todo lo relacionado con la cadena de valor agregado y especialmente con la tecnología de sus países.
Muchos intentan preservar sus viejas industrias por medio de grandes subsidios; los más progresistas apoyan a las industrias modernas clave. Hoy en día, no es como si Boeing, McDonnell Douglas y Airbus sostuvieran una batalla entre sí, sino que más bien se trata de una competencia entre países.
Y cuando los gobiernos hacen causa común con las empresas dividen al mundo aún más. El resultado: más y más acuerdos entre gobiernos y una erosión aún mayor del Gatt. Lo que en otros tiempos se lograba a través de aranceles, hoy se obtiene por medio de limitaciones voluntarias a las
exportaciones. Existe aún otra consecuencia y es que las empresas sólo pueden activar algunas transacciones comerciales sobre una base global, como por ejemplo las relacionadas con telecomunicaciones o con la construcción de centrales de energía en las que participan los gobiernos nacionales.
El viejo concepto del jugador global -en el sentido de que la compañía madre desarrolla las estrategias corporativas sobre producto, producción y marketing, que son luego implementadas por las filiales en el extranjero- es totalmente obsoleto. Es cierto que fue éste el concepto que abrió el mercado mundial para los japoneses, y fue nuestro ideal hasta fines de los ´80. Pero, hoy, hasta los
japoneses están cambiando su forma de pensar. Hicieron fuertes inversiones para poder adaptarse a los hábitos, características e intereses nacionales. Este cambio se debe a que las condiciones en los mercados individuales son muy heterogéneas y la competencia muy compleja. De Sony a Matsushita,
muchos grupos corporativos japoneses están transfiriendo responsabilidades estratégicas y operativas a los mercados locales.
La Clave Es Descentralizar.
La premisa en lo que concierne a la creciente homogeneidad mundial es la concentración en pocos segmentos. Por esta razón la descentralización de las organizaciones, las corporaciones, sus cadenas de valor agregado y estrategias, es necesaria y posible. Es necesaria para poder operar cerca del
mercado y del gobierno, y para satisfacer las preocupaciones de los trabajadores locales.
En este contexto, las economías de escala, que tienen pleno efecto en un ambiente de mercado mundial, si bien no se invalidan, se ven relativizadas. Siguen teniendo plena vigencia sobre todo en el área de Investigación y Desarrollo. Cuanto mayores y más rápidas sean las ventas sobre una base
mundial, más factible es la amortización total de los costos de I&D. También habrá en el futuro economías de escala en operaciones productivas, sobre todo en el caso de componentes standard y modulares. Asimismo, los productos de marca y los gastos de marketing están sujetos, hasta cierto grado, a las economías de escala. Sin embargo, hay cada vez más fuerzas que trabajan en contra de ese tipo de economías. Un caso concreto se ve en el diferencial del costo de mano de obra. Puede resultar más económico producir pequeñas cantidades en la República Checa que manufacturar grandes volúmenes en una fábrica alemana. Por otra parte, hay cada vez más tecnologías de producción flexibles que permiten obtener un costo óptimo con el tamaño de un solo lote. Este salto tecnológico introdujo cambios decisivos, por ejemplo, en la industria automotriz y en la de maquinarias. Al mismo tiempo se verifica una caída en el costo logístico así como en el de los bienes y el de la información. Esto significa que la cadena de valor agregado internacional puede ser utilizada más eficientemente optimizando la división del trabajo. Finalmente, la tecnología
informática se torna cada vez más barata así como más accesible universalmente. El mundo actual se está comunicando en tiempo real. Hace ya tiempo que se verifica el trabajo en red de unidades operativas descentralizadas e independientes.
Los modelos clásicos de organización de las empresas no son aplicables a esta nueva realidad. El modelo global de los japoneses que originariamente veía al mundo como una unidad estratégica de negocio integrada es tan poco apropiado como el de las organizaciones internacionales de los norteamericanos o el enfoque multinacional de los europeos.
Los estadounidenses, de Ford a IBM, tienen grandes organizaciones funcionando en el extranjero desde la preguerra. Algunos hicieron fuertes inversiones locales y sin embargo mantuvieron a sus subsidiarias bajo un régimen de escasa amplitud de maniobra. Las decisiones esenciales y las
estrategias venían -y todavía vienen- de la compañía central.
Por necesidades históricas y geográficas, los europeos aspiraron a una filosofía multinacional de organización. Grandes subsidiarias en el extranjero operando con relativa independencia del cuartel central. Un caso extremo es Philips, cuya casa matriz se transformó en un blanco fácil para sus
poderosas filiales extranjeras; los holandeses están todavía hoy sufriendo las consecuencias de esa situación.Otro ejemplo es el de Volkswagen de Brasil y Argentina que, junto con Ford, se convirtió en Autolatina.
Organizaciones Transnacionales.
Tanto las empresas internacionales como las multinacionales y las globales se van a transformar en organizaciones transnacionales. Esta expresión es originaria del profesor C. A. Bartlett, de la Universidad de Harvard. Las empresas transnacionales forman una red de centros con competencia
propia, donde las subsidiarias asumen responsabilidades de management transnacional. Esta es la única manera de optimizar la capitalización de las ventajas de costo local, de know-how y de recursos humanos. Sólo de este modo se pueden satisfacer al mismo tiempo las diferencias existentes en el mundo actual. Las fortalezas pueden entonces formarse y manejarse
transnacionalmente ya que geográficamente casi todas las capacidades están disponibles. Por ejemplo, el management de un negocio de telecomunicaciones pertenece a Estados Unidos, en tanto que para la producción de componentes electrónicos la empresa principal debería ubicarse en el Lejano Oriente y para los negocios de sistemas en Europa. Pensar globalmente, actuar localmente:
ésa es la regla. Si bien este concepto ya existe (por ejemplo, Siemens lo aplica en el área de I&D), son pocas las compañías que se encuentran conscientemente en el camino hacia una organización transnacional. En Europa, ejemplos de estas empresas son ABB, Nestlé, Unilever, Deutsche Bank; en Estados Unidos, IBM y Procter & Gamble; y en Japón, Sony, Honda y Matsushita. Lo nuevo acerca de este concepto es que la compañía central debe definirse de una manera diferente. La casa matriz está siendo reemplazada por una estructura policéntrica donde las subsidiarias asumen mayores deberes
sobre el manejo total de la empresa, además de sus limitadas funciones geográficas.
Las consecuencias que estas organizaciones internacionales traen para el management corporativo se pueden ver, por ejemplo, en el caso de ABB, donde el control ya no le corresponde a la compañía holding sino a aquellas que tienen responsabilidad operativa. Lo mismo se aplica a otros grupos
corporativos de vanguardia. Si realmente intentan utilizar el potencial creativo de todo su personal internacionalmente activo, deben promover su contribución de ideas.Aquí se ve claramente que el clásico enfoque top-down, en el que los objetivos simplemente se informaban a las subsidiarias, ha cumplido su vida útil. En este nuevo enfoque, la casa central debe transformarse en una unidad más pequeña y menos jerárquica. Deberá contar con no más de un centenar de buenos empleados, ya que las decisiones relevantes tendrán que tomarse en aquellas unidades que cuenten con responsabilidad operativa. Deberá ocuparse de las finanzas, del management del personal, del know-how y de la
transferencia de tecnología. Cuando sea necesario, deberá ocuparse también de las economías de escala globales. Quedará transformada en el lugar de intercambio de ideas, de experiencias, de recursos humanos y de know-how así como en el agente coordinador de la nueva organización transnacional policéntrica. Por supuesto, también en el futuro deberán asignarse claramente en las áreas operativas las competencias y las responsabilidades; los resultados deben seguir siendo mensurables. De otra manera, el nuevo modelo organizativo no funcionará. Pero esto no es todo. Las organizaciones transnacionales sólo podrán existir con un liderazgo que haya crecido dentro de una cultura uniforme o de un sistema de valores. Ya no es posible unir partes no relacionadas y totalmente diferentes. Esta es la razón por la cual las organizaciones transnacionales renunciaron al pensamiento de conglomerado o directamente nunca lo persiguieron. Es más, estas organizaciones apoyan la postura de alta flexibilidad; sólo pueden reaccionar rápidamente frente a las turbulencias mundiales rompiendo la hegemonía de la compañía central y dándole más poder a la gente que se encuentra en el lugar de los hechos. En este tipo de organización, son las personalidades emprendedoras las que mejor encajan. La aseveración de que las organizaciones corporativas no
forman este tipo de personas sólo se verifica para el caso de estructuras fuertemente jerarquizadas y no para el tipo de empresa transnacional que aquí se describe. Partiendo de los gerentes jóvenes, estas compañías asignan responsabilidades por áreas pequeñas pero independientes. Lo que cuenta
es la idea, la iniciativa, el resultado. Pueden contradecir a sus superiores e imponerse, ya que esto forma parte de las nuevas reglas del juego. Esta es la manera en que las grandes organizaciones desarrollan personalidades emprendedoras. Promueven la rotación por distintas tareas y países,
hacen que la gente conozca quién es quién y a los responsables de cada área y estimulan el contacto continuo y el intercambio permanente de información a través de eventos, conferencias y equipos de trabajo internacionales y multidisciplinarios.
Si bien es un tipo de organización caro, es el único capaz de desarrollar la confianza mutua y una cultura común. Esto es lo más importante, ya que estas organizaciones transnacionales existen sólo a través de las personas.
(*) El autor es el socio principal en la Argentina de la red europea de consultores Roland Berger & Partner.