En el mercado actual, innovación, creatividad y flexibilidad son las tres condiciones necesarias para que las empresas sobrevivan y prosperen. De esa triple necesidad surge la importancia de los emprendimientos, una cuestión que analizan en detalle Zenas Block y Ian C. MacMillan en Corporate Venturing, un libro recientemente publicado por Harvard Business School Press.
Los autores comienzan preguntándose por qué alguien podría pensar en lanzarse a la aventura de un nuevo emprendimiento. Supongamos, dicen, que su compañía es rentable, su producto o servicio es sólido, y cualquier competidor le envidiaría su participación en el mercado. ¿Por qué entonces
comenzar un nuevo negocio dentro de su firma?
La respuesta es sencilla: porque no hay mejor manera de crecer o de responder a las presiones de la competencia. Las nuevas aventuras pueden movilizar la energía creativa de los empleados, introducir la innovación como parte de la cultura empresarial y alentar el desarrollo de nuevos y rentables productos, servicios y mercados. También pueden ayudarlo a encontrar esas nuevas oportunidades antes que sus competidores.
Usted podría intentar aumentar la participación de sus actuales productos dentro de sus mercados actuales. Pero si el mercado está maduro, las presiones competitivas serán altas y conseguir una mayor presencia requerirá una operación difícil y cara.
¿Cuáles son, entonces, las alternativas más efectivas? Desarrollar nuevos productos, encontrar nuevos mercado o hacer ambas cosas.
CARACTERISTICAS Y LOGROS.
Pero hay que proceder con cautela: las aventuras empresariales no siempre tienen un final feliz.
Para empezar, ¿qué es una aventura?
Una aventura empresarial es algo similar a la empresa tradicional, pero tiene lugar bajo el paraguas de una firma ya constituida. Implica la selección y desarrollo de una actividad que es nueva para la organización. Estas son, entre otras, sus principales características:
* Su viabilidad es menos segura que la de la del negocio base.
* Será manejada separadamente en algún momento de su desarrollo.
* Es acometida para aumentar ventas, ganancias, productividad o calidad.
Puede basarse en un producto nuevo, en el desarrollo de un nuevo mercado, o la comercialización de una nueva tecnología. Puede estar íntimamente relacionada con otros productos o servicios, o tomar una dirección completamente nueva. Y puede ser manejada por un pequeño grupo de personas o involucrar a la totalidad de la organización.
Estos son algunos de sus logros:
* Las primeras heladeras para el hogar y la industria eran simples compartimientos que mantenían fríos los alimentos. Luego, los fabricantes añadieron un aparatito que fabricaba hielo y permitía la descongelación automática. Pero estas innovaciones eran simple extensiones de la actividad normal de la compañía. La función central de su producto, su mercado y su medio de operación se mantuvieron inalterados.
En cambio, el desarrollo de heladeras para vehículos recreacionales requería salir del negocio cotidiano. El medio en que operaban las máquinas era otro (un vehículo en movimiento) y los mercados eran completamente nuevos, como también lo eran los procesos de fabricación y los canales de distribución requeridos para construirlas y venderlas. Pero los fabricantes superaron todos
esos desafíos y comercializaron con éxito el producto.
CREAR UN CLIMA PROPICIO.
Los gerentes generales pueden ser los facilitadores o los mayores obstáculos para emprender una aventura. Aquellos que logran encontrar un equilibrio entre el apoyo y el control pueden contribuir a que la aventura florezca. Pero los que se van a los extremos -por entusiasmarse demasiado o por descuidar el proyecto- sólo lo llevarán a una muerte prematura.
¿Qué puede hacer usted para alentar los emprendimientos en su compañía y ayudar a que tengan éxito? Estos son algunos métodos que demostraron ser efectivos:
Crear la atmósfera adecuada es importante. “Concéntrese en alimentar el entusiasmo”, dijo un empresario, “y el resto viene solo”.
Claro que el entusiasmo solo no basta. Si usted no pasa de proclamar su adhesión a la innovación, generará un entusiasmo pasajero entre sus subordinados. Pero ese entusiasmo inicial será seguido de confusión, desilusión y amargura. Para crear un clima duradero de aventura, los directivos deberían insistir en que todos participen en el desarrollo de nuevos negocios.
Su aventura puede apuntar a la evolución (extender su actual producto y conocimiento del mercado hacia un nuevo producto o mercado) o a la revolución (utilizar nueva tecnología para entrar en mercados nuevos con nuevos productos).
La estrategia revolucionaria sólo tiene sentido si está impulsada por una tecnología clave, cuidadosamente seleccionada, en la que usted ha decidido sobresalir. Asahi Glass, por ejemplo, eligió sobresalir en la tecnología de pantallas de cristal líquido (LCD) y hoy es líder mundial en la especialidad.
¿Cuáles son las ventajas de especializarse en una sola tecnología? Primero, cuesta mucho menos que desarrollar dos o más tecnologías no relacionadas entre sí. Segundo, le permite concentrar sus recursos en satisfacer las necesidades de sus consumidores, encontrar nuevos mercados y desarrollar
nuevas generaciones de productos.
Para minimizar sus riesgos y mantener bajos los costos, comercialice su tecnología lo antes posible.
Saque el producto, vea cuáles son los requerimientos de fabricación y cómo reacciona el mercado.
Sony comenzó a vender televisores en Estados Unidos a través de una estrategia de comercialización gradual. Primero introdujo un televisor de 6 pulgadas. Luego, cuando la compañía vio que tenía un mercado adecuado y suficiente capacidad de producción, comenzó a introducir otros modelos.
La evolución ofrece más probabilidades de éxito que el enfoque revolucionario. Va construyendo sobre el know how que ya existe y convierte a la nueva aventura en una extensión de los éxitos pasados. Sin embargo, debido a que no abre surcos nuevos ofrece menos posibilidades de un logro espectacular.
EL DISEÑO Y LA SELECCION.
¿Cómo hacer para evaluar una idea y decidir si vale la pena convertirla en una aventura empresarial?
Trabaje a partir de criterios basados en los objetivos generales que establece usted para una aventura y en las metas estratégicas de la compañía.
Motorola, por ejemplo, se propuso el objetivo empresarial de convertirse en líder de los aparatos portátiles de comunicación. Su posterior avance hacia los teléfonos celulares surgió naturalmente a partir de esa meta.
No hay que olvidar, sin embargo, que los criterios no tienen por qué limitarse a los objetivos de penetración de mercado; también pueden referirse a las necesidades de los clientes, a las posibilidades en ventajas competitivas, o a temas financieros.
Una aventura empresarial debe diseñarse y volver a diseñarse continuamente. Las necesidades, oportunidades y opciones del proyecto cambian a medida que el negocio madura y la gente va adquiriendo conocimientos.
Sin embargo, hay cinco grandes temas de diseño que pueden resolverse tentativamente al comienzo del proceso, y que luego se modificarán a medida que cambien las circunstancias.
* Composición del equipo gerencial. Las nuevas aventuras necesitan gerentes emprendedores, no simples encargados. Las características esenciales son: persistencia, energía, flexibilidad, ingenio, carisma y aptitud para el trabajo en equipo, además de las habilidades gerenciales tradicionales.
* Estructura y ubicación. Usted tiene varias opciones para ubicar la aventura dentro de su compañía.
Una de ellas es colocarla dentro de una división o unidad especialmente responsable por los nuevos emprendimientos. Otra es designar miembros del personal que faciliten, estimulen y apoyen los nuevos emprendimientos dentro de las unidades operativas de la firma.
* Plan estratégico y empresarial. La dirección general debería aprobar -e, incluso, ayudar a desarrollar- los documentos estratégicos y el plan empresarial de la nueva aventura. Sin embargo, los gerentes del emprendimento son los que deben tener la responsabilidad de presentar esos
materiales y de adaptar el plan a la cambiante realidad.
* Sistema de control. Los controles son las paredes dentro de las cuales los gerentes tienen libertad de maniobra. Permiten movimiento irrestricto dentro de un área limitada, y el área puede agrandarse a medida que la aventura crece. Por el contrario, los controles tradicionales, como la revisión de los
presupuestos, sólo logran desalentar la iniciativa, y dejan fuera cierto sentido de la diversión que es tan necesario para las aventuras.
Los avances tecnológicos que permiten desplazar el lugar de trabajo auguran una nueva era en la cultura laboral.
LA OFICINA QUE VIAJA Y VIVE CON EL EMPLEADO.
Curiosamente, contrariando una tradición que parecía inamovible, en Estados Unidos la voz de orden para los empleados es, ahora, trabajar fuera de la oficina.
La consagración de la propia casa como lugar de trabajo se ha hecho posible gracias a la revolución de las telecomunicaciones. La tendencia, que comenzó a manifestarse hace alrededor de una década comienza a adquirir ahora proporciones masivas, hasta el punto de que los expertos predicen que
antes del año 2000 alrededor de 20% de los trabajadores norteamericanos pasarán la mayor parte de su jornada laboral en el propio hogar.
Empresas de la talla de IBM, AT&T, Ernst & Young, Arthur Andersen y Dun & Bradstreet han incorporado este nuevo concepto como ingrediente fundamental de su estrategia de management y todos coinciden en que los resultados, en términos de productividad, son claramente alentadores.
El personal que trabaja con estos programas es más eficiente porque tiene menos distracciones y pierde menos tiempo viajando.
AT&T ha lanzado el concepto de la oficina virtual, equipada con computadora portátil y fax, que el empleado puede usar en un hotel, en cualquier sucursal, o en su casa.
Al advenimiento de esta tendencia han contribuido varios factores. Entre los más importantes está la Ley del Aire Limpio, que para 1996 obligará a muchas empresas en Estados Unidos a reducir en 25% el número de kilómetros recorridos por automóviles con un solo pasajero. El objetivo es reducir la
contaminación de las áreas metropolitanas provocada por el tránsito.
El motor que alimenta la nueva modalidad son los avances tecnológicos: además de las computadoras portátiles y el fax, el teléfono celular, el correo electrónico, y la facilitación del acceso a los datos computadorizados. La idea es que los empleados puedan consultar todos los archivos de la compañía desde una PC.
Pero otra de las claves a tener en cuenta es el creciente peso de los costos inmobiliarios para las empresas. Dun & Bradtreet Software ha logrado reducir 30% sus gastos en este rubro mediante los programas de trabajo fuera de la oficina, aun después de comprar equipos de alta tecnología para que el personal utilice en sus hogares.
Ernst & Young, en su oficina de Chicago, pudo aumentar el número de empleados sin adquirir ni alquilar más espacio para oficinas. Hace un año, la firma fue pionera en la aplicación de un elaborado plan para compartir el lugar de trabajo. Los empleados que deben pasar mucho tiempo con los clientes (en este caso, auditores y consultores), no tienen asignado un despacho permanente. Como pasan la mayoría del tiempo fuera de la oficina, cuando necesitan trabajar allí deben avisar para reservar un lugar. Entonces, todos los llamados se le transfieren a una extensión especial y un sistema computadorizado lo ayuda a ubicar a colegas y compañeros.
RESISTENCIAS Y OBSTACULOS.
Pero los revolucionarios programas encuentran, también, fuertes obstáculos, tanto del lado del personal como de la gerencia.
Muchos empleados suelen preocuparse por sus oportunidades de promoción cuando pasan largos períodos fuera de la oficina. Otros se hacen demasiadas ilusiones acerca de los beneficios del nuevo sistema y creen que es la solución al problema del cuidado de los hijos. Algunos extrañan el estímulo de las charlas con los compañeros, y a otros puede faltarles la automotivación que hace falta para realizar la tarea en un ámbito hogareño.
El mayor obstáculo para un programa de esta naturaleza, sin embargo, suele ser la resistencia de la gerencia. Muchos jefes creen que visibilidad equivale a productividad. Sienten que si ellos no pueden ver que el trabajo se está haciendo, es porque no se está haciendo.
Pero, a pesar de la resistencia de empleados y empleadores, las compañías aseguran que el concepto funciona bien, que mejora la productividad, que ayuda a resolver problemas ambientales y a reducir los costos inmobiliarios.