Al calor de un dólar accesible, las visitas internacionales se sucedieron casi sin solución de continuidad, en una ronda de seminarios, conferencias y workshops que congregaron a cantidades de ejecutivos de distinto nivel, todos ávidos por descubrir las recetas mágicas del marketing y del management.
“La capacitación del enterarse, de asistir a pequeñas jornadas con los próceres del exterior, puede ser estimulante, pero no alcanza para crear instrumentos dentro de las organizaciones”, sostiene la consultora Norah Schmeichel, del estudio Sygnos. De ahí a plantearse la hipótesis de la existencia de modas, también en este terreno, hay sólo un paso. “Por supuesto que en esto de la capacitación uno puede preguntarse qué es moda y qué es genuino”, prosigue Schmeichel, “sobre todo cuando cada dos días se va a un seminario distinto, pero sin ningún sentido programático. Creo que en este tema va a llegar la saturación, se nos va a pasar el síndrome de los indios con las cuentas de colores, y vamos a empezar a decir -dentro de una empresa-: ´Este sujeto necesita capacitarse en esto y esto, y no distraerse con pavadas”.
Customer´s satisfaction, total quality, reengineering, downsizing, outsourcing; toda una batería de términos ê la page que ocupó el escenario de las conversaciones en la City. Los especialistas, sin embargo, apuntan a cuestiones más generales y profundas a la hora de definir las preocupaciones del momento.
“En la esfera del marketing se ha instalado una tendencia creciente a empezar a pensar estratégicamente”, dice Norah Schmeichel; “muchas variables que eran productivas dejaron de serlo.
Y reaparecieron fenómenos largamente olvidados; la desaparición de la inflación, por ejemplo, hizo que el punto de cuánto costaban las cosas, que era tan angustiante, volviera a pasar por nuestra razón. Esto hizo que la variable precio -generalmente despreciada durante años- se tome cada vez más en cuenta a la hora de elegir, tanto productos como servicios. Se introducen así preguntas diferentes: ¿con quiénes voy a estar compitiendo en un escenario que es relativamente estable? Y donde, si nos orientáramos por los mercados americanos, pensaríamos en una gran diversificación, si venimos al nuestro vemos que es pequeño y no lo admite, por escasez de volumen”.
Para esta consultora, la situación dista de ser apacible. “Hemos hecho un cambio de escenario muy brusco: pasamos del director de finanzas rey, que le indicaba al área de comercialización lo que podía o debía hacer, al administrador que tiene que manejar bien las cuentas pero de quien no
depende la ganancia ni la salvación de la compañía. En este nuevo escenario, el marketing está tratando de acertar con los diagnósticos, de pensar en el futuro; por primera vez se pregunta por temas tales como la elasticidad del precio, se inaugura la conciencia de la relación costo-beneficio, la convicción de que con la publicidad no alcanza, que a la gente hay que darle un buen producto que, además, tiene que diferenciarse de los otros en alguno de sus atributos.”
LOS DESAFIOS DEL CAMBIO.
El tema del cambio emerge como eje fundamental en la reflexión de los analistas. Según Elsa Usandizaga, de la consultora Saber, “el cambio argentino supone una serie de transformaciones importantes: de la cultura de consumo, de las expectativas de la gente; hay una ruptura de las viejas convicciones que define los consumos de una manera diferente. ¿Cómo responder a este consumidor que cambia? Esa es la pregunta, pero en general sólo se la formulan aquellos que tienen una idea de proceso y están pensando estratégicamente en lo que va a ser su oferta a partir de las respuestas que
encuentren. En marketing se ve claramente una necesidad de afinar instrumentos para monitorear los cambios”.
Para Schmeichel, la desregulación en el mercado interno y el contacto fluido con el exterior han sido elementos determinantes para modificar la visión empresaria. “Al estimularse la competitividad en lo doméstico y abrirse las puertas al mundo, se maximizó la oferta; eso hace que hoy el recurso escaso
sea el cliente. La pérdida de los mercados cautivos cambia sustancialmente el panorama; el empresario mira alarmado por la ventana de su compañía lo que está ocurriendo a su alrededor, lee el diario y después mira hacia adentro. Allí se da cuenta de que no tiene ese instrumento que le permita manejarse en los nuevos tiempos. Tiene que transformarse y, en ese proceso, lograr al
mismo tiempo dos objetivos: ser más eficiente y reducir los costos.”
Claro que este paisaje no es totalmente homogéneo. Algunos pudieron advertir esas tendencias y prepararse con cierta anticipación, básicamente las líderes y aquellos que tenían algún intercambio estable con el exterior, los que estaban en el mundo. Los especialistas coinciden en admitir que hay empresas que van a caer enteras; en algunos casos, porque producen algo que ya ha sido superado.
En este punto, Schmeichel trae a la memoria una escena de la película Dinero ajeno, en la que el personaje encarnado por Danny De Vito -un ejecutivo de finanzas de la era posindustrial- les plantea a sus clientes: “¿A ustedes les habría gustado ser accionistas de la próspera pero última compañía
que fabricó molinos de viento?”.
“En la Argentina no estamos acostumbrados”, acota Schmeichel, “a que el capitalismo implica el nacimiento y la muerte de muchas empresas, que requiere de tomadores de riesgo, y, cuando se arriesga, se hace para ganar, pero también se puede perder. Por otro lado, puede ocurrir que el problema no tenga que ver con el producto o servicio, sino con la conducción empresaria; que no tenga la flexibilidad o los recursos para adaptarse al nuevo escenario, signado por cambios rápidos, intensos, que en algunos sectores son estimulantes -como en el automotriz- y en otros amenazantes -como ocurre con los textiles-. Allí, muchos no aciertan con la velocidad adecuada para redefinirse o buscar nuevos nichos; perseveran en lo conocido, y fracasan”.
Para Usandizaga, por su parte, “existe un atraso significativo en lo que tiene que ver con el manejo de las herramientas de la modernidad; consumimos una modernidad que viene de los centros y llega bastante deshilachada, lo que dificulta la articulación con los procesos locales, sobre todo considerando que ha habido una actitud -por suerte bastante superada- de suponer que todo lo que
se imagina aquí no sirve. El consumo de modas, asimismo, no deja ver cuáles son las ventajas competitivas. En la gente de negocios hay un discurso manifiesto que tiene que ver con todo esto del cambio, la adaptación, la búsqueda de la competitividad, esta suerte de declaración de principios de
la época actual; pero yo percibo también algo latente, que circula visceralmente, algo así como: ¿hasta dónde se cree realmente que este proceso tiene continuidad y es irreversible?”.
En cuanto a las herramientas puntuales para la transformación, esas que se instalaron como vedettes en el espacio discursivo durante los últimos doce meses, Schmeichel estima que, por su carácter instrumental, es su utilización lo que define en cada caso si se las toma como moda o responden a
una decisión estratégica. Más allá de esa determinación, lo que se lleva hoy día desde el management es, a nivel de proveedores, la cuestión del just in time -hacer más eficiente el abastecimiento- y, a nivel de consumidores, el objetivo del customers satisfaction. En este último aspecto, Usandizaga plantea sus dudas: “A veces llegan folletos instructivos de esta orientación
marketinera con cosas como ´al consumidor hay que mimarlo´… Y yo no puedo dejar de sentir que es una especie de tontería, porque ni siquiera hemos aprobado la bolilla uno, la del mero respeto – huelga enumerar los casos resonantes que lo confirman permanentemente- y sabemos bien lo que
padece aquí el consumidor, su indefensión. Creo que hay tareas que recién están por empezar, previo a lo cual hay que asumir humildemente todo lo que no se ha hecho”.
En cuanto al aspecto organizacional, el trabajo en equipo, el compromiso, la capacitación de los recursos humanos, el dominio de la información con valor para tomar decisiones son planteos que aparecen en todos los debates.
La calidad total -que merece un capítulo aparte-, si bien hegemonizó la atención en los últimos tiempos, no es tomada ya, según Schmeichel, como una receta milagrosa. “Los empresarios están empezando a comprender que las soluciones mágicas no existen; de allí que herramientas tales como la re-ingeniería, el downsizing -achicamiento-, el outsourcing -colocación de sectores de producción fuera de la empresa- irán demostrando su utilidad real con el uso concreto. Lo que veo para el ´94 es una afirmación de la conciencia de la necesidad de cambio y un crecimiento de la madurez para enfrentarlo.
¿SOLO PARA LOS GRANDES?.
Las novedades en técnicas de management y marketing aparecen, por otra parte, como una suerte de objeto suntuario, inaccesible para quienes quizá sean sus más necesitados consumidores potenciales: las pequeñas y medianas empresas que no cuentan habitualmente con los recursos para contratar los servicios de un experto o, incluso, carecen del interés o el conocimiento que provoque el contacto con las nuevas metodologías.
Para Guillermo Acuña, representante local de la firma Roland Berger (la consultora líder de Europa, presente en todo el mundo a través de 24 oficinas), en estos casos la cuestión va mucho más allá de poder o no poder pagar sofisticados servicios de asesoramiento. “Una Pyme tiene otras prioridades
más urgentes que iniciar, por ejemplo, un proceso de reingeniería. La profesionalización de la gerencia es un objetivo esencial, y, antes de eso, saber cómo está la empresa, cuál es el marco estratégico donde quiere desarrollar su tarea. Lo que se impone es un diagnóstico corporativo,
tomarle la temperatura a cada área de la organización.”
El ámbito empresarial argentino no está aún suficientemente maduro, en opinión de Acuña, para algunas de las técnicas que han ganado fama y adeptos en el mundo desarrollado, como el benchmarking. “Y esto por dos razones fundamentales: la carencia de una base de datos centralizada y confiable, ya sea en manos de cámaras, organismos gubernamentales o asociaciones profesionales, y la falta de transparencia, la renuencia de las empresas a proporcionar información.”
Para la filial local de Roland Berger, la mayor demanda de los empresarios argentinos se concentra actualmente en la re-ingeniería de procesos, logística integral o específica de producción, reestructuración (“lo que no siempre significa downsizing) y reconversiones.
En cuanto a las tendencias para los próximos años, Acuña señala que “las empresas argentinas se enfrentan, básicamente, al desafío de la productividad, lo que implica manejo de tiempos, costos y calidad. Estos son los temas del ´94”.
“Por eso, la cuestión de la logística seguirá ganando en importancia. En la Argentina no ha habido una cultura de la logística, entendida como entregar el producto al cliente en el mejor nivel de servicio y en el menor tiempo. Y esto se explica porque aquí hemos tenido períodos en los que el negocio era no vender. En un mercado como el actual, donde el que llega primero es el que vende, la
logística pasa a tener un valor estratégico.”