El cantante Peter Gabriel ocupa el centro de la pantalla. A su alrededor, se congregan músicos famosos. Pero, en esta ocasión, el televidente es el director del espectáculo. Con sólo un click del control remoto, puede hacer desaparecer a cualquiera de los ejecutantes, y dejar a Peter Gabriel cantando a capella, u optar por un solo de la guitarra, o poner en primer plano al trompetista.
El teleteatro se llama Voyeur y responde a las reglas del género: un aspirante a candidato presidencial y su esposa sufren las intrigas de parientes y allegados que conspiran para impedirles la llegada a la Casa Blanca. Todo transcurre en una enorme mansión. También aquí, el espectador elige.
Puede asomarse a la ventana del living para presenciar una discusión entre el político y su cuñado, o ver qué traman en la cocina los astutos sirvientes, o escuchar de qué hablan la esposa del candidato y su madre en el dormitorio principal.
Ninguna de estas situaciones pertenece a una ficción futurista. Son experimentos que realmente se llevaron a cabo en Estados Unidos durante este año, en torno a la televisión interactiva, un revolucionario sistema que promete abrir nuevas fronteras culturales y devolver a los norteamericanos a la vanguardia tecnológica mundial.
La reciente fusión entre la telefónica Bell Atlantic y Tele-Communications Inc. (TCI), la más poderosa compañía de televisión por cable de Estados Unidos, representa el gran salto adelante en ese camino.
La operación, en sí misma, involucra cifras apabullantes: una emisión de acciones por US$ 11.400 millones, la absorción de la deuda de TCI por US$ 9.600 millones y la creación de un conglomerado con una facturación conjunta anual de US$ 16.000 millones y 28 millones de suscriptores.
Lo llamativo, sin embargo, es que esa decisión estratégica se ha tomado sobre una incógnita fundamental. ¿Existe un mercado para la televisión interactiva que justifique las enormes inversiones en juego? ¿Cuánto están dispuestos a pagar los consumidores para ingresar al nuevo mundo que les promete el sistema? ¿Qué esperan, desean o necesitan, realmente, de esta revolucionaria propuesta?
LUCES Y SOMBRAS.
Las visiones pesimistas son, en este sentido, casi tan extremas como las exaltadas predicciones de bonanza. Muchos expertos sostienen que a la gente no le importa cuántas proezas tecnológicas se han materializado para poner en sus manos una innovación. Los consumidores sólo quieren saber cuánta utilidad práctica, entretenimiento o información pueden obtener del nuevo medio.
En ese sentido, argumentan algunos expertos, la propia televisión ha engendrado una cultura de pasividad que puede funcionar como formidable obstáculo a la revolución interactiva. Adormecidos por décadas de banalidad, acostumbrados a recibir todo digerido y convenientemente aderezado
para el fácil consumo, los televidentes no quieren hacer nada. Por el contrario, esperan instalarse en su sofá tras una dura jornada de trabajo para que otros se ocupen de entretenerlos e informarlos desde la pantalla.
Para abonar esta tesis, los pesimistas citan algunos ejemplos recientes de fracasos resonantes. A principios de los ´80, la firma Knight Ridder perdió millones de dólares en un sistema de videotext lanzado en el estado de Florida, que permitía a los usuarios solicitar y leer información en sus pantallas de TV. La cadena J. C. Penney gastó US$ 106 millones en un programa de teleshopping que finalmente decidió cancelar en 1989. Sears e IBM han invertido alrededor de US$ 800 millones en Prodigy Services, otro sistema de teleshopping que hasta ahora sólo reportó pérdidas.
Del otro lado de la trinchera, se disparan, sin embargo, preguntas que apuntan al corazón mismo de la lógica secreta del progreso tecnológico y su inserción en el mercado. ¿Quién hubiera anticipado, a principios de los ´70, que las computadoras personales acabarían convirtiéndose en un artefacto
doméstico más difundido y popular que las licuadoras? ¿Quién hubiera apostado a que el mercado aceptaría, en tan rápida sucesión, el tránsito de los discos de vinilo a los cassettes, luego a los compact discs y, ahora, al minidisk?
Más allá de circunstanciales fracasos o retrocesos, argumentan los optimistas, todo indica que, cuando una tecnología revolucionaria se torna económicamente viable, encuentra su camino en el mercado si es capaz de aportar un verdadero progreso.
VACIO POLITICO.
La decisión de fusionarse con TCI ha convertido a Bell Atlantic en el primer y hasta ahora único jugador de primera línea en una partida de la que participan otras compañías telefónicas, operadores de cables, empresas de multimedios, gigantes de la informática y hasta los magnates de Hollywood (particularmente los recién llegados japoneses Sony y Matsushita).
Sólo una megarcorporación como la que surgió del flamante matrimonio puede acometer la formidable tarea de proveer una gama casi infinita de servicios: videojuegos, películas a pedido, teleshopping, reservaciones en compañías aéreas, operaciones bancarias, bases de datos de todo tipo, programas educacionales para todas las edades. Todo esto, y más, a través de una fibra óptica tan delgada como un cabello, por la que pueden llegar centenares de canales de televisión hasta el living de cualquier casa.
Difícilmente podría encontrarse un instrumento más poderoso para implantar el nuevo sistema. TCI está presente en 57 de los 100 mercados locales más importantes de Estados Unidos y llega a 10 millones de usuarios en 49 estados. Bell Atlantic (la más dinámica y próspera de las siete hermanas
Bell) controla, por su parte, 18 millones de líneas telefónicas, además de un servicio celular con 850.000 usuarios.
La idea de que esto se parece demasiado a un monopolio capaz de imponer sus propias reglas (y, sobre todo, sus precios) y de cerrar el camino a otros competidores, viene alentando polémicas y agitando conciencias en Washington.
La administración Clinton ha afirmado frecuentemente que se propone impulsar la creación de la llamada autopista informática, la infraestructura por la que deberá transitar Estados Unidos hacia el próximo siglo si quiere recuperar y mantener el liderazgo tecnológico internacional.
Pero la constatación de que, al menos por ahora, ese desafío sólo es asumido por gigantescos emprendimientos como el que constituyeron Bell Atlantic y TCI puso al desnudo la ausencia de una doctrina oficial que impulse el megaproyecto de la autopista informática y resguarde, al mismo tiempo, la doctrina antimonopólica.
No existe, aún, una política antitrust que contemple los casos de consolidación de empresas de televisión, telecomunicaciones e informática, como sí se observa, en cambio, en el sector de salud. La sospecha de que un Big Brother orwelliano puede surgir de estas grandes corporaciones está, por
otra parte, fuertemente instalada, como lo demuestra el hecho de que el vicepresidente Al Gore calificó una vez al presidente de TCI, John Malone, como el jefe de la Cosa Nostra de la televisión por cable.
Los círculos empresariales ven con otros ojos la cuestión. Para empezar, el matrimonio Bell-TCI permitirá un enorme ahorro en las inversiones astronómicas (estimadas en US$ 200.000 millones) que requeriría llegar con la red de fibra óptica a cada hogar norteamericano. La combinación de líneas telefónicas y cable que proporcionará la fusión permitirá llevar el servicio de TV interactiva a cuatro de cada diez familias en Estados Unidos.
Por otra parte, el nacimiento de la nueva industria representará una fuerte inyección revitalizante para sus proveedores: empresas de computación, fábricas de semiconductores y la industria del espectáculo, entre otras.
Y finalmente, el hecho de que la nueva era de la información tenga su cuna en Estados Unidos representa la oportunidad largamente esperada de volver a poner al país en una situación de vanguardia entre sus pares. Quizá sea éste el factor que termine por disipar las dudas de Washington y prenda la luz verde para promover las superalianzas que Bell Atlantic y TCI acaban de inaugurar.
Dolores Valle.
LARGA VIDA PARA EL PAPEL.
No todo está perdido para el papel impreso en la naciente era de la televisión interactiva. En una prueba que pronto llevará a cabo la compañía Time Warner con 4.000 televidentes en Orlando, Florida, no sólo les ofrecerá películas a pedido, servicios de compra, video games y otros programas interactivos. También instalará, junto a los televisores, una impresora Hewlett Packard especialmente adaptada a las nuevas necesidades.
Los usuarios podrán imprimir copias en color de las imágenes que aparezcan en la pantalla, desde una erótica pose de Madonna hasta escenas familiares registradas en un videocassette.
Pero la clave de la introducción del papel en el nuevo y revolucionario sistema es, sobre todo, comercial. La impresora puede dar respuesta al interrogante de cómo insertar publicidad en la televisión interactiva. Las encuestas indican que, si pudieran elegir, siete de cada diez televidentes norteamericanos preferirían no ver avisos comerciales. Pero la impresora puede convertir a la publicidad en otro programa interactivo. Los usuarios podrán obtener, por este medio, cupones de descuento, catálogos y listas de precios.
Este es un ejemplo de cómo funcionaría el sistema. Un televidente sintoniza el programa Paseo de Compras de la cadena Time Warner. Puede ir eligiendo, en un menú desplegado en la pantalla, qué le interesa averiguar. Si la opción es un automóvil, indicará sus preferencias de modelo, marca y precio. Con sólo apretar un botón, recibirá en su impresora folletos a todo color de los vehículos que se ajustan a sus requerimientos. Si, además, le interesa probar alguno, puede enviarle el mensaje a un concesionario local.