En los años ´70, irrumpió en escena la flamante disciplina de la ética empresarial. En contra de la teoría según la cual “la ética da beneficios”, los académicos sostenían que ética e intereses pueden estar en conflicto y a menudo lo están. Y sin embargo, los académicos adoptaron una postura poco
realista. Para ellos, las motivaciones de un gerente podrían estar inspiradas por el altruismo o por el interés propio, pero nunca por ambas cosas.
Finalmente, está surgiendo una nueva ética empresarial que reconoce y acepta el complicado mundo de los motivos mezclados. Como resultado, están apareciendo conceptos novedosos: moderación, pragmatismo, minimalismo, entre otros. Lo que sigue es una condensación de las ideas de Andrew
Stark, contenidas en un ensayo publicado en la Harvard Business Review (mayo-junio de 1993, página 38, reprint 93310).
Con el reciente florecimiento de la ética empresarial viene una curiosa paradoja: cuanto más se arraiga la disciplina en las escuelas empresariales, más desconcertante se presenta a los gerentes en la vida real.
Las señales del florecimiento están en todas partes. Más de 500 cursos en ética empresarial se enseñan actualmente en las universidades de Estados Unidos; 90% de las escuelas empresariales ahora ofrecen algún tipo de preparación sobre el tema. Por lo menos están funcionando 16 centros
de investigación y la cátedra de ética empresarial goza ya de prestigio en casi todas las universidades del país.
Y sin embargo, el campo de la ética empresarial es bastante irrelevante para los gerentes en actividad. No es que ellos sean hostiles a la idea de ética en los negocios. Investigaciones recientes sugieren que más de tres cuartas partes de las grandes empresas de Estados Unidos están intentando
incluir el tema dentro de sus organizaciones. Los gerentes recibirían con aplausos cualquier ayuda concreta que se les brindara sobre dos de los principales desafíos que enfrentan: identificar cursos éticos de acción para situaciones ubicadas en esa amplia y difícil zona gris de las conductas que no
son nítidamente correctas ni incorrectas; y segundo, cómo navegar a través de situaciones donde el curso correcto es claro, pero las presiones institucionales y competitivas del mundo real desvían a muchos gerentes bien intencionados.
El problema es que la disciplina de la ética empresarial todavía no ha logrado brindar ayuda concreta a los gerentes en ninguna de esa dos áreas. Muchos de los teóricos del tema, al menos hasta ahora, han hablado de una zona altamente moral, alejada de los problemas y las preocupaciones reales de
la gente que toma decisiones.
Sin embargo, este desfasaje ya se ha advertido y en los últimos dos años un número de eminentes teóricos se pusieron a investigar desde adentro de la actividad.
Desde mucho antes de la Segunda Guerra Mundial hasta los años ´60 y ´70, el enfoque que se hacía sobre la dimensión moral de la empresa fue un concepto que se conoció como “responsabilidad social de las empresas”, que instaba a los gerentes a adoptar una visión muy amplia del mercado. En el corto plazo, la conducta ética puede dañar las ganancias de la compañía pero -prometían los
defensores de la responsabilidad social- a la larga el mercado termina por premiar tal conducta. O sea, la ética “rinde beneficios”.
Pero una cosa era explicar por qué debían ser éticos los empresarios, y otra muy diferente responder de qué manera podían ellos determinar el curso ético de acción en una situación determinada y mantenerse en él frente a las presiones de la competencia.
Para responder a esta pregunta, en los años ´70 apareció la nueva disciplina de “ética empresarial”. Se introdujo la materia filosofía moral en las escuelas empresariales. Esos conocimientos aportarían marcos teóricos y herramientas conceptuales útiles para discernir el curso apropiado en difíciles situaciones éticas.
Sin embargo, eso no ocurrió. La filosofía moral es una disciplina que otorga alto valor justamente al tipo de experiencias y actividades donde no existe un interés propio. Sus preceptos, por ende, no lograron satisfacer a muchos. Lejos entonces de dar un paso hacia los problemas morales del mundo real, sus defensores volvieron a dar vueltas alrededor de la pregunta fundamental: ¿por qué deben ser éticos los gerentes?
Los teóricos de la ética empresarial discrepan con la teoría según la cual la “ética rinde beneficios”.
No creen que la conducta ética coincida siempre con los mejores intereses de la empresa. Es decir, creen que la ética y los intereses pueden entrar en conflicto, cosa que ocurre a menudo.
Además dicen que, hasta cuando “hacer el bien” coincide con los mejores intereses de la compañía, los actos motivados por ese interés propio no pueden, en realidad, ser éticos. Uno de los expositores durante un simposio reciente titulado “¿La ética asegura buenas ganancias?” dijo lo siguiente: “Si
alguien es ético en su negocio porque así puede aumentar sus ganancias, actúa exactamente por las razones equivocadas”. Es decir, ética empresarial significa actuar en los negocios impulsados por razones que no pertenecen al mundo de los negocios.
El problema, sin embargo, es que ambas líneas de razonamiento han sido llevadas al extremo. En el caso del posible conflicto entre ética e intereses, el tema fundamental para un gerente no es si esos conflictos ocurren o no, sino cómo manejarlos cuando ocurren. Y sobre esto, tampoco los teóricos de la ética han dado mucha ayuda hasta ahora. Suelen mostrar un cierto tipo de absolutismo que evade muchos de los temas difíciles, y también más interesantes.
Los teóricos deben comenzar a ensuciarse las manos y considerar seriamente los costos que a veces tiene “hacer lo correcto”. Deben ayudar a quienes deben decidir a evaluar los casos difíciles donde cada alternativa tiene un costo moral y un costo financiero.
Igualmente, en situaciones donde no hay conflicto entre ética e interés, habrá que ocuparse de “la paradoja de la motivación”. Los motivos de la mayoría de la gente son una confusa mezcla de interés propio, altruismo y otras influencias.
LA NUEVA TENDENCIA.
La tarea fundamental de un teórico de la nueva ética empresarial no es hacer distinciones abstractas entre altruismo e interés sino participar con los gerentes en el diseño de nuevas estructuras, sistemas de incentivos y procesos de toma de decisiones. Dentro de esta amplia zona de acuerdo, cada uno adopta distintos e interesantes enfoques. En Etica y excelencia, Robert Solomon se retrotrae al concepto aristotélico de virtud para desarrollar una ética de valor práctico para los gerentes. Para él, ser virtuoso no implica “exigencias extremas a nuestra conducta”. Según Solomon, Aristóteles usa la palabra “moral” simplemente para decir “práctico”.
Gregory Dees y Peter C. Cramton desarrollan otro concepto útil alrededor de la idea de la “confianza mutua”. Según ellos, las acciones éticas no tienen lugar en aislamiento; en la práctica, la ética parece depender de la reciprocidad. El principio de la “confianza mutua” permite a los autores encontrar una
justificación moral para el engaño en cierto tipo de situaciones difíciles.
Thomas Donaldson y Thomas Dunfee subrayan la importancia de los “contratos sociales” para diseñar lo que Donaldson llama una perspectiva “minimalista” en lugar de “perfeccionista” de las expectativas morales que legítimamente deben esperarse de las compañías. La tarea del teórico, según Dunfee, es primero identificar y hacer explícitas estas diversas normas éticas, y luego
evaluarlas con respecto a ciertos principios morales universales, pero minimalistas.
Moderación, pragmatismo, minimalismo. Estas son las nuevas palabras de los teóricos de la ética empresarial. En todos, lo importante es la decisión de conversar con los gerentes en un lenguaje relevante para el mundo que habitan y los problemas que enfrentan.
MEJOR TARDE QUE NUNCA.
Cómo pueden orientarse las empresas en las nuevas normas legales sobre manejo de residuos tóxicos.
A fines de 1991 -ocho años después de reinstalado el régimen democrático en el país- fue sancionada la Ley de Residuos Peligrosos. La demora, en opinión de las organizaciones ecologistas, fue injustificada. Peor aún, para los defensores del medio ambiente, fue la espera de un año y medio más
para la sanción del decreto regulador por parte del Poder Ejecutivo -tarea a cargo de la Secretaría de Medio Ambiente- que permitió la efectiva entrada en vigencia de la norma legal.
Más tarde o más temprano, lo cierto es que a partir de ahora los jueces ecologistas -como algunos medios califican a los magistrados que se preocupan por cuidar la salud de la población y el medio ambiente- ya no tendrán que hacer piruetas jurídicas para probar -como lo exigían las vetustas
normas argentinas- que “de un modo peligroso para la salud” se contamina el agua “potable” (lo que dejaba afuera de la protección a los ríos), lo cual permitía la contaminación “legal” de las aguas.
Mayor dificultad encontraban tanto las autoridades judiciales como administrativas cuando intentaban evitar la contaminación de la atmósfera o el suelo. Para la nueva ley, los residuos serán considerados peligrosos cuando puedan “causar daño, directa o indirectamente a seres vivos, contaminar el suelo, el agua, la atmósfera o el ambiente en general”.
Editorial Depalma ha publicado una completa recopilación legal de las disposiciones, nóminas, cuadros y ejemplos prácticos que ayudarán a comprender los complejos mecanismos necesarios para cálculos de tasas de contaminación e identificación de residuos. La obra incluye el comentario de dos
especialistas en cada artículo y sección de la normativa. Desde la generación de residuos peligrosos, su transporte, destino final hasta los regímenes de responsabilidad civil (indemnizaciones), penal (detenciones) y administrativa (multas) se incluyen en la recopilación de esta tardía regulación legal.
Ahora sólo falta que -con justicia- la norma se aplique. Nada más ni nada menos.
Régimen Legal de los Residuos Peligrosos, ley 24.051, y decreto reglamentario 831/93. Comentarios de Gabriel Jacobo y Carlos Rougés con la colaboración del ingeniero químico Pedro F. Bas. Editorial Depalma.
Una propuesta de ética ambientalista, desde una compañía líder de la industria química.
LA SEGURIDAD COMO FILOSOFIA EMPRESARIA.
Por Jorge Nelson Rosas*
Seguridad es condición de empleo. Debe ser la línea maestra de toda empresa, pues la preservación de accidentes es -o por lo menos debería ser- un tema inherente a la cultura empresarial moderna.
Y, para asumir el status de filosofía empresarial, el papel de la alta dirección de las empresas es fundamental en la medida en que tiene la responsabilidad de proyectar este concepto a cada uno de los empleados de la organización, de manera de tornarlos individualmente responsables por la propia seguridad, la de sus colegas y de las comunidades donde las industrias están radicadas. Esta teoría se justifica por el hecho de que 90% de todos los accidentes industriales es causado por acciones u omisiones de personas, y no por problemas de maquinarias o procesos.
Seguridad es también un buen negocio, pues va de la mano con la eficiencia. En una operación segura, la productividad es alta, así como la calidad de los productos y servicios que se obtienen.
Además, incorpora un concepto más amplio a los de transformación, transporte, manejo seguro de productos y materias primas, involucrando aspectos que tienen que ver con las actividades fuera del trabajo, como la salud ocupacional y el medio ambiente.
En última instancia, el éxito de un negocio depende y dependerá cada vez más de las respuestas dadas por las empresas a los crecientes desafíos en el área de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.
LIDERAR, MAS QUE LIDIAR.
Dentro de este contexto, la cuestión ambiental merece destacarse, principalmente en la industria química.
La industria química manipula un número mayor de desechos. Esto, sin duda, es un hecho. Y es con hechos que tenemos que lidiar cada vez más en nuestras funciones como altos dirigentes empresarios. Lidiamos en el mejor de los casos. Lo que deberíamos hacer es liderar. Enfatizo el término liderar porque creo firmemente que el sector industrial es especialista en desarrollo
económico y producción de bienes, por lo tanto le cabe un papel fundamental en el esfuerzo de alineamiento del objetivo empresarial con el de las expectativas y deseos de la sociedad.
¿Cómo ejercer este liderazgo? Desempeño es la palabra clave. Independientemente de la importancia de nuestra presencia en la economía, no podemos continuar operando bajo el estigma de grandes contaminadores. No importa si creemos que operamos con una performance razonable, lo que
importa es si la opinión pública nos percibe como seguros, ambientalmente hablando.
Nuestro desafío es incorporar la ética ambientalista. Debemos observar a la naturaleza como algo mayor que una simple fuente de suministro de materias primas o un lugar de depósitos de residuos.
Si los liderazgos empresarios no aceptan esto, la respuesta a los desafíos ambientalistas será desbalanceada y tendenciosa.
El énfasis está en la mejora continua del desempeño ambiental de una forma activa e innovadora.
Los empresarios deben rever constantemente procesos, desarrollando nuevas tecnologías y sustituyendo materias primas. Estas son algunas de las maneras en que la industria podrá contribuir a materializar el concepto de desarrollo sostenible. La concecuencia serán políticas claras con resultados tangibles y con el apoyo de la sociedad.
Una vez me preguntaron si la presión ejercida por el gobierno y por la prensa fue lo que nos hizo movilizar en este terreno. Mi respuesta fue sí. Creo que reaccionamos y que la presión ejercida fue en definitiva lo que nos hizo salir de una posición cómoda en la que estábamos.
Pero la sociedad también cambió. Se tornó más consciente y participativa, presionando al gobierno para legislar y a la prensa para cuestionar. Todos somos parte de un amplio proceso evolutivo en el que la información, a través de la prensa libre, es el mayor poder.
Los industriales aún somos percibidos como villanos. Nuestro papel, como principales ejecutivos de las empresas, es el de trasnformamos no sólo en productores de bienes y servicios esenciales para la vida moderna, sino también en participantes y responsables directos por el futuro de nuevas
generaciones.
En síntesis, está en las manos de la alta dirección de las empresas la responsabilidad de innovar, implementar o simplemente liderar el camino al desarrollo sostenible.
* Presidente de Du Pont América del Sur.
octubre 1993 – pág. 126 a 128
Negocios.
– Con el trasfondo de una crisis de la industria –
GENERAL MOTORS Y VOLKSWAGEN EN GUERRA.
El escándalo que enfrenta a los dos gigantes en torno de acusaciones de espionaje industrial revela la profundidad de las dificultades del sector.
El allanamiento, por la policía alemana, de las oficinas centrales de Volkswagen en búsqueda de pruebas. La decisión del Departamento de Justicia norteamericano de lanzar al FBI a una completa investigación de los cargos de espionaje industrial en gran escala formulados por General Motors contra su competidor germano. La intervención del ministro de Economía de Alemania en un esfuerzo por aplacar los ánimos y reducir el impacto del escándalo. Sobran ingredientes para convertir esta historia en un folletín televisivo que haría las delicias de los aficionados a series como Dinastía o Dallas.
Que todo esto haya ocurrido, realmente, en el corazón industrial de las dos principales potencias de Occidente no hace más que agregar dramatismo a un episodio que sólo se explica en el marco de la desesperada lucha en que se han embarcado tradicionales gigantes del sector automotor por adaptarse a las nuevas reglas de juego que impone la crisis de fin de siglo.
Sin embargo, los hilos de esta historia pueden ser mejor observados a partir de las peripecias individuales de sus dos protagonistas estelares: un ingeniero vasco, imbuido de la conciencia de que tiene en sus manos la receta para poner en marcha una revolución, y un multimillonario, heredero de la aristocracia industrial alemana, convencido, también, de la importancia histórica de su rol.
José Ignacio López de Arriortúa inició su metamorfosis en 1980, cuando abandonó la compañía Firestone para ingresar a General Motors de España. Allí desarrolló las bases de una filosofía de gestión que habría de ganarle enemigos y admiradores incondicionales: eliminar sistemáticamente
del proceso de manufactura todo aquello que no sumara valor. Como director de compras de GM-España, no limitó su campaña de recortes drásticos al ámbito de la empresa, sino que se lanzó con igual fervor sobre los proveedores de autopiezas de GM, a quienes enfrentó a la disyuntiva de reducir
sustancialmente sus costos o perder sus contratos. Así se ganó el mote de estrangulador y un ascenso meteórico en las estructuras de General Motors.
En 1987, López de Arriortúa (o Superlópez, como ya se lo conocía entonces) ingresó al directorio de Adam Opel, la subsidiaria alemana de GM. Un año después, tenía a su cargo toda el área de compras de General Motors en Europa. En enero de 1992, hacía su entrada triunfal como vicepresidente a la
catedral del emporio, en Detroit.
Para entonces, había pergeñado un proyecto que consideraba su obra maestra: Plateau 6, una planta automotriz ultramoderna, en la que se pondrían en práctica todas sus recetas de eficiencia, y de la que los vehículos saldrían terminados en menos de la mitad del tiempo que demanda el proceso en
las mejores fábricas japonesas. No faltaba, en este ambicioso plan, un cierto toque sentimental: el escenario elegido por López para este megaexperimento industrial era su propio pueblo natal, Amorebieta, en el País Vasco.
Este fue, en rigor, el momento que marcó el comienzo de todo lo que vendría después. La cúpula de GM, feliz hasta entonces con los logros y ahorros conseguidos por su vicepresidente, contempló con frialdad el proyecto. Los tiempos y, sobre todo, las atribuladas finanzas de la compañía no eran
propicios para alentar el costoso sueño de un visionario.
La escena quedó así preparada para lanzar a López a los brazos del segundo protagonista de esta historia, el presidente de Volkswagen, Ferdinand Plech.
ATRACCION FATAL.
Nieto de Ferdinand Porsche (el inventor del legendario escarabajo de Volkswagen), dueño de 10% de las acciones de la compañía que lleva el nombre de su abuelo, Plech se define a sí mismo como un rebelde, lleva una vida notablemente austera y ha rechazado, sistemáticamente, todos los privilegios
y lujos provenientes de la fortuna familiar. Fiel a esta filosofía, rehusó la oferta de convertirse en presidente de Porsche y en lugar de ello prefirió asumir, en 1972, la dirección de la división de proyectos especiales de Audi, una subsidiaria de VW. Sus éxitos en la tarea (logró elevar la imagen de
la marca, recortar costos y convertir a la empresa en el eslabón más rentable de la cadena VW) lo llevaron, en 1988, a la presidencia de Audi y, cuatro años después, al máximo puesto de conducción del grupo Volkswagen.
El panorama que encontró allí era, ciertamente, desalentador: la compañía perdía rentabilidad en proporción directa al aumento de sus ventas. El balance de 1992 de VW mostraría una caída de 90% en las utilidades (apenas US$ 90 millones) a pesar de ventas récord por US$ 45.000 millones.
En noviembre de 1992 Plech se encontró por primera vez con López, en quien advirtió las dotes necesarias para ejecutar la transformación por la que clamaba VW. Comenzó a alentar entonces el proyecto de llevárselo a las oficinas centrales de Volkswagen, en Wolfsburg, para poner en marcha
un plan de reestructuración de la compañía. Una serie de contactos y negociaciones secretas culminaron en marzo de 1993, con el anuncio formal de que López había sido designado director de producción de la firma alemana.
Aparentemente, López inició de inmediato una campaña de reclutamiento entre ejecutivos de GM.
Alrededor de 40 habrían sido tentados a emigrar a Volkswagen, con ofertas que duplicaban sus sueldos. Ocho de ellos aceptaron la convocatoria.
Pero lo más grave estaba recién a punto de estallar: respondiendo a rumores de que López y algunos de sus colaboradores más cercanos se habrían llevado documentos confidenciales y archivos enteros de las oficinas de Detroit, General Motors inició una investigación. La búsqueda resultó infructuosa:
no aparecieron los papeles que supuestamente estaban en poder de López y sus allegados. Entre ellos se contarían los proyectos para el lanzamiento de un nuevo modelo Opel, el diseño de una planta especialmente destinada a producirlo, y material relacionado con los planes estratégicos de la
empresa para los próximos diez años.
En abril, GM reclamó formalmente a su ex vicepresidente por los documentos perdidos. López respondió que ni él ni sus colegas se habían llevado información confidencial de General Motors, pero Opel inició en Alemania un proceso legal, solicitando a la fiscalía que investigara el caso, por
presunto robo y espionaje industrial. Un mes después, los fiscales revelaron que contaban con indicios suficientes para llevar adelante la investigación.
La situación alcanzó su clímax en julio, cuando el Departamento de Justicia de Estados Unidos decidió tomar cartas en el asunto y encomendar sus propias pesquisas (tarea que finalmente quedó a cargo del FBI). Todo parecía indicar que el caso GM-Volkswagen sería tomado por el gobierno norteamericano como muestra de su determinación de luchar contra el espionaje industrial
internacional.
Plech contraatacó, afirmando que General Motors pretendía ejecutar una vendetta contra López y, de paso, desprestigiar a Volkswagen y a toda la industria alemana. Sugirió, además, que en toda esta historia hubo una mano negra que habría introducido documentos secretos en las computadoras y
archivos de su compañía para desatar el escándalo.
Mientras tanto, López complicó su propia situación con confusas declaraciones en las que, tras asegurar que nunca se había llevado documentos reservados de sus oficinas de Detroit, afirmó que los papeles provenientes de su anterior oficina habían sido destruidos, entre ellos algunos que “posiblemente contenían información secreta o estratégica”.
Gunter Rexrodt, el ministro de Economía de Alemania, inició, finalmente, una gestión de mediación entre ambos contendientes, con la declarada intención de evitar mayores fricciones que dañen las relaciones políticas y comerciales entre Estados Unidos y su país. Un vocero de Rexrodt advirtió que “las compañías norteamericanas y europeas deberían cooperar entre sí… Sus competidores asiáticos deben estar regocijándose por lo que está pasando en este momento”.
RUTAS PESADAS EN EUROPA.
Rexrodt aludió así a lo que parece ser el trasfondo evidente de la guerra General Motors-Volkswagen: la irritación y el temor que cunden en la industria automotriz dentro de un mercado que hasta no hace mucho exhibía orgullosamente su prosperidad.
La última década del siglo encontrará a Europa convertida en el escenario de la gran batalla de la industria automotriz internacional. La demanda viene cayendo lenta pero persistentemente, las grandes fábricas del sector no logran adecuarse a las nuevas realidades y los ávidos japoneses continúan ganando terreno.
La división europea de Ford (en otras épocas la gallina de los huevos de oro de la corporación) acumuló pérdidas por US$ 2.000 millones en los últimos dos años. La italiana Fiat redujo sus ganancias a índices insignificantes en 1993. El grupo Renault de Francia vio aparecer en el segundo semestre de este año los primeros signos de una marea de tinta roja que no cesa.
La peor parte de la historia es, sin embargo, la que le toca protagonizar a Volkswagen. Sólo en el primer trimestre de este año perdió US$ 720 millones. Y según los pronósticos más optimistas, aunque las cosas mejoren notablemente, nada impedirá que el gigante alemán cierre su balance de
1993 con una pérdida de US$ 497 millones. En medio de la agria disputa con GM, la compañía se vio obligada a anunciar que planea ejecutar un recorte adicional de 3.000 empleados antes de que concluya 1994. Estos despidos se sumarán a los 5.000 ya consumados en lo que va del año.
El panorama europeo general muestra una tendencia descendente inocultable (ver cuadros sobre producción y ventas en el ámbito mundial). En el primer semestre de este año, las ventas cayeron en 15 de los 17 mercados de la región, hasta alcanzar un índice de retracción promedio de 17,3%. Los
récords negativos se registraron en Alemania (-20%), Italia (-21,1%), Francia (-18,5%) y España (-31,2%).
La excepción fue Inglaterra, cuya recuperación económica ayudó a lograr un módico incremento de 8,9%. Pero los pronósticos de los principales fabricantes indican que este año podrían venderse en Europa 11,5 millones de vehículos menos que en 1992.