El allanamiento, por la policía alemana, de las oficinas centrales de Volkswagen en búsqueda de pruebas. La decisión del Departamento de Justicia norteamericano de lanzar al FBI a una completa investigación de los cargos de espionaje industrial en gran escala formulados por General Motors contra su competidor germano. La intervención del ministro de Economía de Alemania en un esfuerzo por aplacar los ánimos y reducir el impacto del escándalo. Sobran ingredientes para convertir esta historia en un folletín televisivo que haría las delicias de los aficionados a series como Dinastía o Dallas.
Que todo esto haya ocurrido, realmente, en el corazón industrial de las dos principales potencias de Occidente no hace más que agregar dramatismo a un episodio que sólo se explica en el marco de la desesperada lucha en que se han embarcado tradicionales gigantes del sector automotor por adaptarse a las nuevas reglas de juego que impone la crisis de fin de siglo.
Sin embargo, los hilos de esta historia pueden ser mejor observados a partir de las peripecias individuales de sus dos protagonistas estelares: un ingeniero vasco, imbuido de la conciencia de que tiene en sus manos la receta para poner en marcha una revolución, y un multimillonario, heredero de la aristocracia industrial alemana, convencido, también, de la importancia histórica de su rol.
José Ignacio López de Arriortúa inició su metamorfosis en 1980, cuando abandonó la compañía Firestone para ingresar a General Motors de España. Allí desarrolló las bases de una filosofía de gestión que habría de ganarle enemigos y admiradores incondicionales: eliminar sistemáticamente
del proceso de manufactura todo aquello que no sumara valor. Como director de compras de GM-España, no limitó su campaña de recortes drásticos al ámbito de la empresa, sino que se lanzó con igual fervor sobre los proveedores de autopiezas de GM, a quienes enfrentó a la disyuntiva de reducir
sustancialmente sus costos o perder sus contratos. Así se ganó el mote de estrangulador y un ascenso meteórico en las estructuras de General Motors.
En 1987, López de Arriortúa (o Superlópez, como ya se lo conocía entonces) ingresó al directorio de Adam Opel, la subsidiaria alemana de GM. Un año después, tenía a su cargo toda el área de compras de General Motors en Europa. En enero de 1992, hacía su entrada triunfal como vicepresidente a la
catedral del emporio, en Detroit.
Para entonces, había pergeñado un proyecto que consideraba su obra maestra: Plateau 6, una planta automotriz ultramoderna, en la que se pondrían en práctica todas sus recetas de eficiencia, y de la que los vehículos saldrían terminados en menos de la mitad del tiempo que demanda el proceso en
las mejores fábricas japonesas. No faltaba, en este ambicioso plan, un cierto toque sentimental: el escenario elegido por López para este megaexperimento industrial era su propio pueblo natal, Amorebieta, en el País Vasco.
Este fue, en rigor, el momento que marcó el comienzo de todo lo que vendría después. La cúpula de GM, feliz hasta entonces con los logros y ahorros conseguidos por su vicepresidente, contempló con frialdad el proyecto. Los tiempos y, sobre todo, las atribuladas finanzas de la compañía no eran
propicios para alentar el costoso sueño de un visionario.
La escena quedó así preparada para lanzar a López a los brazos del segundo protagonista de esta historia, el presidente de Volkswagen, Ferdinand Plech.
ATRACCION FATAL.
Nieto de Ferdinand Porsche (el inventor del legendario escarabajo de Volkswagen), dueño de 10% de las acciones de la compañía que lleva el nombre de su abuelo, Plech se define a sí mismo como un rebelde, lleva una vida notablemente austera y ha rechazado, sistemáticamente, todos los privilegios
y lujos provenientes de la fortuna familiar. Fiel a esta filosofía, rehusó la oferta de convertirse en presidente de Porsche y en lugar de ello prefirió asumir, en 1972, la dirección de la división de proyectos especiales de Audi, una subsidiaria de VW. Sus éxitos en la tarea (logró elevar la imagen de
la marca, recortar costos y convertir a la empresa en el eslabón más rentable de la cadena VW) lo llevaron, en 1988, a la presidencia de Audi y, cuatro años después, al máximo puesto de conducción del grupo Volkswagen.
El panorama que encontró allí era, ciertamente, desalentador: la compañía perdía rentabilidad en proporción directa al aumento de sus ventas. El balance de 1992 de VW mostraría una caída de 90% en las utilidades (apenas US$ 90 millones) a pesar de ventas récord por US$ 45.000 millones.
En noviembre de 1992 Plech se encontró por primera vez con López, en quien advirtió las dotes necesarias para ejecutar la transformación por la que clamaba VW. Comenzó a alentar entonces el proyecto de llevárselo a las oficinas centrales de Volkswagen, en Wolfsburg, para poner en marcha
un plan de reestructuración de la compañía. Una serie de contactos y negociaciones secretas culminaron en marzo de 1993, con el anuncio formal de que López había sido designado director de producción de la firma alemana.
Aparentemente, López inició de inmediato una campaña de reclutamiento entre ejecutivos de GM.
Alrededor de 40 habrían sido tentados a emigrar a Volkswagen, con ofertas que duplicaban sus sueldos. Ocho de ellos aceptaron la convocatoria.
Pero lo más grave estaba recién a punto de estallar: respondiendo a rumores de que López y algunos de sus colaboradores más cercanos se habrían llevado documentos confidenciales y archivos enteros de las oficinas de Detroit, General Motors inició una investigación. La búsqueda resultó infructuosa:
no aparecieron los papeles que supuestamente estaban en poder de López y sus allegados. Entre ellos se contarían los proyectos para el lanzamiento de un nuevo modelo Opel, el diseño de una planta especialmente destinada a producirlo, y material relacionado con los planes estratégicos de la
empresa para los próximos diez años.
En abril, GM reclamó formalmente a su ex vicepresidente por los documentos perdidos. López respondió que ni él ni sus colegas se habían llevado información confidencial de General Motors, pero Opel inició en Alemania un proceso legal, solicitando a la fiscalía que investigara el caso, por
presunto robo y espionaje industrial. Un mes después, los fiscales revelaron que contaban con indicios suficientes para llevar adelante la investigación.
La situación alcanzó su clímax en julio, cuando el Departamento de Justicia de Estados Unidos decidió tomar cartas en el asunto y encomendar sus propias pesquisas (tarea que finalmente quedó a cargo del FBI). Todo parecía indicar que el caso GM-Volkswagen sería tomado por el gobierno norteamericano como muestra de su determinación de luchar contra el espionaje industrial
internacional.
Plech contraatacó, afirmando que General Motors pretendía ejecutar una vendetta contra López y, de paso, desprestigiar a Volkswagen y a toda la industria alemana. Sugirió, además, que en toda esta historia hubo una mano negra que habría introducido documentos secretos en las computadoras y
archivos de su compañía para desatar el escándalo.
Mientras tanto, López complicó su propia situación con confusas declaraciones en las que, tras asegurar que nunca se había llevado documentos reservados de sus oficinas de Detroit, afirmó que los papeles provenientes de su anterior oficina habían sido destruidos, entre ellos algunos que “posiblemente contenían información secreta o estratégica”.
Gunter Rexrodt, el ministro de Economía de Alemania, inició, finalmente, una gestión de mediación entre ambos contendientes, con la declarada intención de evitar mayores fricciones que dañen las relaciones políticas y comerciales entre Estados Unidos y su país. Un vocero de Rexrodt advirtió que “las compañías norteamericanas y europeas deberían cooperar entre sí… Sus competidores asiáticos deben estar regocijándose por lo que está pasando en este momento”.
RUTAS PESADAS EN EUROPA.
Rexrodt aludió así a lo que parece ser el trasfondo evidente de la guerra General Motors-Volkswagen: la irritación y el temor que cunden en la industria automotriz dentro de un mercado que hasta no hace mucho exhibía orgullosamente su prosperidad.
La última década del siglo encontrará a Europa convertida en el escenario de la gran batalla de la industria automotriz internacional. La demanda viene cayendo lenta pero persistentemente, las grandes fábricas del sector no logran adecuarse a las nuevas realidades y los ávidos japoneses continúan ganando terreno.
La división europea de Ford (en otras épocas la gallina de los huevos de oro de la corporación) acumuló pérdidas por US$ 2.000 millones en los últimos dos años. La italiana Fiat redujo sus ganancias a índices insignificantes en 1993. El grupo Renault de Francia vio aparecer en el segundo semestre de este año los primeros signos de una marea de tinta roja que no cesa.
La peor parte de la historia es, sin embargo, la que le toca protagonizar a Volkswagen. Sólo en el primer trimestre de este año perdió US$ 720 millones. Y según los pronósticos más optimistas, aunque las cosas mejoren notablemente, nada impedirá que el gigante alemán cierre su balance de
1993 con una pérdida de US$ 497 millones. En medio de la agria disputa con GM, la compañía se vio obligada a anunciar que planea ejecutar un recorte adicional de 3.000 empleados antes de que concluya 1994. Estos despidos se sumarán a los 5.000 ya consumados en lo que va del año.
El panorama europeo general muestra una tendencia descendente inocultable (ver cuadros sobre producción y ventas en el ámbito mundial). En el primer semestre de este año, las ventas cayeron en 15 de los 17 mercados de la región, hasta alcanzar un índice de retracción promedio de 17,3%. Los
récords negativos se registraron en Alemania (-20%), Italia (-21,1%), Francia (-18,5%) y España (-31,2%).
La excepción fue Inglaterra, cuya recuperación económica ayudó a lograr un módico incremento de 8,9%. Pero los pronósticos de los principales fabricantes indican que este año podrían venderse en Europa 11,5 millones de vehículos menos que en 1992.
octubre 1993 – pág. 130
POR VENIR.
BROKERS ELECTRONICOS.
Algunos de los mejores clientes del sistema de trading electrónico de Reuters (la agencia de noticias devenida en gigante de los servicios de información económica) se aprestan a convertirse en fuertes competidores de su proveedor. En los últimos meses dos consorcios de bancos anunciaron la puesta en marcha de sistemas automáticos que simulan la tarea de los brokers en el mercado cambiario internacional, donde se mueven US$ 1.000 millones diarios. Se trata de EBS, un grupo que integran bancos de Zurich, Amsterdam, Londres y Nueva York (entre los que se cuentan el Citi y el Chase) asociados con la firma especializada Quotron. El otro contendiente es Minex, integrado por bancos y
agentes de cambio japoneses, la firma de telecomunicaciones KDD (también japonesa) y Dow Jones Telerate.
GANANCIAS EN RIO REVUELTO.
En medio de las turbulencias que conmueven al negocio internacional de la informática, la compañía Compaq anunció un nuevo récord de ganancias en su balance del segundo trimestre del año: US$ 102 millones, una cifra que triplica los US$ 29 millones registrados en el mismo período de 1992.
Fundada en 1982, y especializada en la fabricación de computadoras server y de escritorio, laptops, notebooks e impresoras láser, la empresa cosechó, el año pasado, ventas mundiales por US$ 4.100 millones.
MATRIMONIO DE CONVENIENCIA.
Las compañías Unisys e Intel expandieron su alianza de desarrollo tecnológico al anunciar un acuerdo para producir un sistema de procesamiento paralelo escalable, basado en tecnología de sistemas abiertos y dirigido a atender complejas aplicaciones. Bajo los términos del convenio, ambas empresas desarrollarán un sistema que integre los superchips Pentium, de Intel, el microkernel de Unix System y otros productos de software avanzado de Unisys.
NUEVAS RECETAS PARA LOS LABORATORIOS.
Cuatro de los más grandes laboratorios farmacéuticos del mundo acaban de firmar acuerdos dirigidos a contrarrestar el impacto de la caída en los presupuestos públicos de salud en los países industrializados. La compañía norteamericana Warner Lambert negoció un joint venture con la británica Wellcome, a partir del cual quedarán fusionadas sus divisiones de medicinas de venta libre.
Al mismo tiempo, Glaxo (el líder europeo del sector) otorgó a Warner Lambert la licencia para comercializar su línea de productos sin prescripción médica.
Finalmente, la compañía farmacéutica más grande del mundo, Merck, invirtió US$ 6.000 millones para adquirir las acciones del principal distribuidor estadounidense del sector, Medeo Containment.
PARA NO DESCONECTARSE EN EL AIRE.
Es bastante frecuente que un pasajero de un vuelo transatlántico descienda en su destino para encontrarse con que una noticia sacudió al mundo (o a sus propios intereses) mientras él descansaba en el confort de un moderno jumbo, tan desconectado de la actualidad como un campesino del siglo pasado.
Ahora la compañía Lufthansa acaba de convertirse en la pionera de un servicio que, curiosamente, había sido ignorado por las líneas aéreas. En sus vuelos de larga duración, un boletín informativo preparado por la agencia alemana DPA proporciona, cada hora, ocho informaciones de último momento (desde la paridad del dólar hasta noticias deportivas y novedades políticas) que se
presentan en los monitores de la cabina y en las pantallas de video individuales de primera clase y business.