Hace 20 años, cuando Sara Westendorf decidió cambiar de carrera, no sólo pasó de la asistencia social a la ingeniería eléctrica, sino que abandonó un ghetto femenino para introducirse en un verdadero club de hombres. Ahora, como gerenta del laboratorio de investigación y desarrollo de la División de Sistemas Integrados de Hewlett Packard, supervisa a un staff de 120 personas, la mayoría de ellos hombres que nunca antes habían trabajado a las órdenes de una mujer.
Con el tiempo, Westendorf, de 42 años, ha aprendido a sobrevivir a su propia cuota de jefes machistas. Y, al utilizar un estilo de conducción poco ortodoxo, que algunos pueden criticar, pero que le ha resultado útil, se ha ganado el respeto y la cooperación de sus subordinados.
En apenas diez años, Westendorf ha logrado convertir el laboratorio de sistemas de diagnóstico electrónico para automóviles de HP en un negocio de US$ 100 millones anuales. Este es su testimonio acerca de cómo lo hizo.
Una de las razones por las que volví a la universidad y dejé la asistencia social -además de los bajos salarios- fue que me enfrentaba constantemente a problemas que no estaba facultada para resolver.
En la ingeniería, en cambio, uno puede resolver casi cualquier problema, sólo se necesita la gente y el equipo adecuados.
Esa fue la actitud que adopté en 1983, cuando me convocaron para conducir un equipo de ingenieros de Hewlett Packard que debía poner en marcha un sistema de diagnóstico electrónico para automotores. La idea básica del proyecto era que, en esta época, se necesita algo más que un buen mecánico con una llave inglesa para arreglar un auto. Bajo el capot de cualquier vehículo hay no
menos de 15 microprocesadores, y se requiere un sistema de diagnóstico realmente sofisticado para detectar fallas.
Mi misión era desarrollar un equipo que debía hacerse cargo de un contrato de US$ 28 millones con una de las tres grandes compañías automotrices norteamericanas. Había que ayudar a los encargados de las plantas a ensamblar los sistemas eléctricos en los vehículos. Yo llevaba siete años en Hewlett Packard, y había sido una de las primeras mujeres en trabajar en ingeniería de diseño dentro de la firma. Las cosas no habían cambiado mucho en ese período: todos los que solicitaron un puesto técnico en la nueva división eran hombres.
Uno de los candidatos a quien realmente me interesaba contratar me dijo con franqueza: “Me gusta todo lo que usted plantea acerca del negocio, pero el problema de fondo es que no estoy seguro de cómo me sentiré trabajando para una mujer”.
Le agradecí su sinceridad y le hice una propuesta: le dije que, en su lugar, hablaría con otra gente que hubiera trabajado conmigo, y le di una lista de nombres. También le ofrecí que, si no se sentía cómodo en el puesto, en un plazo de cuatro a seis meses, podíamos transferirlo. El hombre aceptó el
empleo y las cosas han funcionado muy bien desde entonces.
Con Humor y sin Prejuicios.
Una mujer que trabaja en un ambiente casi exclusivamente masculino tiene que saber que encontrará resistencias. Siempre habrá una cierta dosis de sexismo. Yo trato de resolver la situación apelando al humor y burlándome de los prejuicios. Si estamos en una reunión y uno de los hombres que discute conmigo comienza a ponerse agresivo, le digo: “Sabes, John, estás perdiendo el control, supongo que estás en uno de esos días del mes”. Generalmente, todos estallan en carcajadas. Quizá esto no le cause demasiada gracia a mi interlocutor, pero no le queda más remedio que reírse también.
Una vez, usé una técnica parecida con un jefe mío, que tenía fama de mujeriego. Cuando le presenté mis recomendaciones de aumentos de salarios para empleados que estaban a mi cargo, se sintió molesto porque no había incluido en la lista a una de las ingenieras de sistemas. “Tiene hermosas
piernas y una linda sonrisa”, me dijo, “tenemos que mantenerla en la empresa. Démosle un aumento”. Siguió examinando la lista y me dijo que no estaba del todo de acuerdo con mejorarle el sueldo a un ingeniero. Sin perder un segundo, le dije: “Usted no tiene idea de lo atractivo que es ese hombre. No puedo darme el lujo de perderlo”. Mi jefe sonrió y creo que de pronto comprendió que lo que estaba haciendo era premiar a una mujer por algo que no tenía nada que ver con su trabajo.
Aprobó el aumento para el ingeniero (pero también hizo que le subieran el sueldo a la mujer).
Curiosamente, éste no era un jefe al que yo pudiera calificar de machista acérrimo; mostraba respeto por mi trabajo, me concedía autoridad y me promovió. En las escasas ocasiones en que me he topado con un verdadero ultramontano, me pasé a otras áreas en cuanto pude. Hay que encontrar la
manera de cambiar la situación, porque no hay nada más frustrante que trabajar para alguien que desconfía de cada cosa que una hace y que no está dispuesto a brindar ningún tipo de apoyo.
“Querido, Querida”.
En los negocios y en el management, 90% de la tarea consiste en lograr que las cosas se hagan, y una de mis maneras de conseguirlo es apelar a cierto inocente flirteo. No me averguenza decirlo: trato a los hombres de “querido” más frecuentemente de lo que ellos me tratan a mí de “querida”. Podrá
decirse que esto es machismo al revés, pero lo cierto es que sirve para disolver las tensiones en el laboratorio donde trabajo, que se parece más a una trinchera que a un ambiente formal de oficina.
Al principio hacía esto con un toque de sarcasmo, en respuesta a lo que yo veía como muestras de machismo, pero ahora lo hago con hombres que nunca me trataron de “querida” o “amorcito”; simplemente porque es una manera de conseguir que se hagan las cosas.
A veces, sin embargo, una exageración en este tipo de actitudes puede ser contraproducente.
Recuerdo un incidente durante un picnic organizado por la empresa: estábamos jugando al voley y algunos de los hombres comenzaron a sacarse las camisetas. En broma, le hice un comentario a mi secretaria acerca de los hombros anchos de uno de los jugadores. El se ruborizó y se puso realmente
incómodo. Tuve que dar marcha atrás rápidamente. Lo llevé a un lado y le pedí disculpas, le dije que había tomado demasiada cerveza y que eso no volvería a ocurrir. Esta pequeña anécdota me enseñó una lección: nunca hay que hacer que la gente se sienta incómoda, dentro o fuera del lugar de trabajo. Hay que conocer a quienes trabajan con uno, de modo de no extralimitarse.
En el trato con clientes, he descubierto que la mejor estrategia, después de conversar sobre generalidades, es demostrar que una sabe de qué está hablando, técnicamente, e incluso pavonearse un poco. Viene bien charlar sobre las tendencias del sector en el que se está trabajando. Si usted es
la primera en poner sobre la mesa un tema de interés y el cliente lo comenta, quedará convencido de inmediato de que usted es mucho más que una secretaria.
Las mujeres tienen que acostumbrar a los hombres a que las escuchen. Incluso un jefe bien intencionado y abierto puede desestimar los aportes de una colaboradora. Hay que asegurarse de que no lo haga. Hay que mantenerse alerta ante esa pequeña veta de machismo.
Creo que es extremadamente raro encontrar a un hombre que trate a una mujer exactamente como trataría a otro hombre en la misma posición. Recuerdo que una vez propuse una idea durante una reunión y nadie me prestó ninguna atención. Diez minutos después, nuestro gerente de marketing presentó la misma idea y mi jefe le dijo, de inmediato, que había dado en el clavo. Así que, concluida la reunión, me senté a conversar con mi jefe y le pregunté si había habido algún problema con el modo en que yo había presentado mi idea. Me respondió que lo lamentaba, que se había desconectado de la conversación y que eso nunca volvería a ocurrir. También hablé con el gerente de marketing y le señalé que, si su intención era mejorar mi propuesta, al menos debió haber
reconocido el origen. Me pidió disculpas y acordamos que eso sería lo que haríamos en el futuro. Y cumplió con su palabra.
Las empresas no pueden darse el lujo de no utilizar todos sus recursos. Para competir en un mercado global, necesitan expertos y profesionales de alto nivel capaces de trabajar juntos. Esto nunca me resultó tan evidente como cuando un grupo de gerentes que se desempeñan en mi área discutieron acerca de si era conveniente proponer que no fuera yo quien encabezara un grupo de ingenieros que debía diseñar un sistema de diagnóstico electrónico para una empresa automotriz japonesa. Es bien conocida la resistencia japonesa a aceptar a las mujeres en el mundo de los negocios, y mis gerentes se sentían suficientemente confiados en mí como para expresar sus dudas. No es mi política habitual, pero entre todos decidimos que era mejor que yo permaneciera en las sombras hasta que lográramos cierta credibilidad con nuestro cliente. Cuando llegue el momento, mis ejecutivos dirán:
“quisiéramos que conozcan a nuestra jefa”. Conseguí atravesar las aguas del dominio masculino en el ambiente empresarial de Estados Unidos, pero parece que todavía hay muchos puentes internacionales por cruzar.
c Working Woman 1993.
“Para competir en el mercado gobal se necesitan hombres y mujeres de alto nivel profesional capaces de trabajar juntos.”
“En esta época, se necesita algo más que un buen mecánico con una llave inglesa para arreglar un auto.”
Pistas Dentro del Sistema.
* Demuestre su solidez profesional, no dude en emplear la jerga técnica si es necesario y converse sobre las tendencias de su sector.
* Apele al humor cuando lo considere apropiado para aliviar tensiones y conflictos.
* Hable en privado con su jefe si las ideas que usted presenta durante una reunión son ignoradas y luego reciben aplausos cuando las menciona un hombre. A veces, hay que enseñarles a sus colegas masculinos a que la escuchen.
* Si usted tiene un jefe ultraconservador y machista -que no respeta su trabajo y se niega a brindarle apoyo- encuentre la manera de salir de su área.
ENTREVISTA CON ELISABETH COLEMAN.
La hora de la Glasnost en American Express.
Una mujer tiene a su cargo la estratégica área de comunicaciones en el famoso emporio de las tarjetas de crédito.
Virtualmente nada de lo que tenga que ver con las comunicaciones le resulta ajeno a Elisabeth Coleman. Esta neoyorquina de 42 años, graduada en el exclusivo Vassar College, fue secretaria de prensa de Jerry Brown durante la dorada época en que el dirigente demócrata fue gobernador de California, trabajó como periodista en el semanario Newsweek y en el noticiero de la cadena ABC, produjo el programa televisivo Inside Story y dirigió, durante tres años, su propia empresa de relaciones públicas.
Desde 1990, Coleman maneja las comunicaciones internacionales de American Express, con el cargo de vicepresidenta en la principal división de la compañía, Travel Related Services, verdadero corazón del emporio de las tarjetas de crédito. En una reciente y breve visita a Buenos Aires, conversó con
FUTURA acerca de los temas que dominan su trabajo y su experiencia personal.
– Usted llegó a American Express en un período crítico, con episodios tan traumáticos como el famoso boicot de restaurantes en Estados Unidos y el relevo del CEO de la corporación, James Robinson. Todo esto debe haber sido un desafío particularmente duro para el área de comunicaciones.
– Los últimos dos años fueron, sin duda, un período difícil, que la compañía logró superar con una actitud de compromiso de todo el staff directivo. Nuestro actual presidente, Harry Golub, piensa que American Express había asumido una conducta en cierto modo arrogante y que se había ganado merecidamente la fama de no prestar suficiente cooperación y atención a los demás. Ahora, nuestra actitud es hablar abierta y sinceramente con los empleados y con la prensa acerca de nuestros problemas, explicar cómo vamos a solucionarlos y evaluar los progresos alcanzados en ese camino.
Estos también son tiempos difíciles. Estamos en un proceso de reestructuración que implica recortar US$ 1.400 millones de nuestro presupuesto. De esto saldrá una compañía más vigorosa y fuerte; pero es difícil. En momentos así, es más importante que nunca comunicarle todo a la gente: las buenas y las malas noticias. Es importante que sepan que uno no les está ocultando nada; después
de todo, son adultos, pueden entender. De modo que, cuando les decimos que las cosas están mejor, lo creen.
– American Express se parece, en ciertos aspectos, a Marlboro y Coca-Cola, es un nombre que nunca deja de asociarse con Estados Unidos. Sus competidores más fuertes, Visa y MasterCard, suelen esforzarse más por adaptar su imagen a las características locales. ¿Esto es intencional o hay un problema de imagen?
– Ser una compañía global tiene ventajas específicas. Visa y MasterCard son sistemas de pago; nosotros también, pero además somos una enorme compañía de viajes, con más de 1.700 oficinas en todo el mundo. Así que hay ciertas sinergias en nuestro negocio, y tener una imagen internacional
no es malo, por el contrario.
– ¿El hecho de que American Express sea una compañía de servicios ayuda a que el talento de otras mujeres ejecutivas, como usted, sea particularmente valorado?
– Las mujeres norteamericanas han hecho enormes progresos en las empresas, y American Express es un buen ejemplo de eso. Hay muchas ejecutivas en puestos altos de la compañía. No tenemos una presidenta, aún, pero no dudo de que ese momento llegará.
Con respecto a las ventajas de las mujeres para desempeñarse en el área de servicios, creo que algunas personas tienden a ser más sensibles que otras, pero no me parece que estas cualidades se dividan por sexo, que todo sea ying o yang. A medida que hombres y mujeres van aprendiendo, cada vez más, a trabajar juntos, los roles tienden a mezclarse. Las capacidades de gerencia se miden ahora más en términos de cómo nos relacionamos con la gente: ¿sabemos enseñar, orientar a quienes trabajan para nosotros, les demostramos suficiente respeto? Estos son valores que adquieren
creciente importancia.
Personalmente, siento gran afinidad y afecto por mis colegas mujeres, sobre todo por las jóvenes.
Hemos pasado por muchos de los mismos problemas, y seguimos enfrentando las mismas dificultades. Me gusta pensar que, después de todo lo que he hecho en mi vida, puedo transmitir algo, aunque sé que tengo que seguir aprendiendo muchas lecciones difíciles.