A partir del análisis del comportamiento de algunas industrias durante los últimos años, Mack Hanan -un estratega del crecimiento que colaboró con muchas de las 500 empresas de Fortune- desarrolla en su libro Profits Without Products (editado por Amacom, US$ 24,95) la tesis de que los productos se han vuelto poco rentables.
En las próximas décadas, afirma Hanan, los empresarios exitosos serán los que concentren su atención, más que en los productos, en los servicios con valor agregado. La industria siderúrgica, por ejemplo, descubrió en los años ´80 que, como todos producían acero de primera calidad en grandes cantidades, no podían buscar ventajas competitivas. Para encontrar una respuesta, se orientaron hacia la provisión de servicios de valor agregado; así, la principal actividad generadora de ganancias pasó a ser el asesoramiento que los expertos podían ofrecer a los clientes para elegir y usar los productos siderúrgicos.
El segundo ejemplo que pone Hanan es el de la industria química. Cuando una compañía descubre que sus productos han dejado de generar ganancias, los incluye en un programa de consultoría que ayuda a los clientes a controlar costos y mejorar ganancias a través de la aplicación de productos químicos.
¿Por qué no son rentables los productos? Según Hanan, las innovaciones han alcanzado el punto en que necesariamente reducen las ganancias. Innovar quiere decir casi siempre ampliar la línea de productos. Y cuando una línea incluye muchos modelos con pequeñas diferencias entre sí, se deteriora la capacidad de competir. Si las diferencias exigen costosos reentrenamientos de personal y sucesivas modificaciones en los equipos, esos costos inevitablemente se trasladarán al producto final, y el cliente lo rechazará.
Entonces, para el autor de este libro, la solución es muy clara: a menos que cambie de método, una compañía que se mantenga en la actividad fabril recibirá muy poca recompensa financiera. A lo sumo logrará mantenerse en el negocio, evitar despidos y obtener lo necesario para pagar todos los meses a sus empleados. Pero los márgenes que permiten crecer estarán fuera de su alcance.
Profits Without Products plantea una ferviente defensa de la transformación hacia los servicios y señala los peligros de quedarse fabricando bienes. Solamente los productos que resulten de descubrimientos importantes podrán ser capaces de generar dinero en los ´90.
Pero como son muy pocos y acarrean mucho riesgo, también tendrán limitaciones para producir ganancias. Además, el mercado actual favorece lo parecido más que lo diferente. En computadoras personales, por ejemplo, la tendencia hacia sistemas abiertos significa menos costos de repuestos, mantenimiento y entrenamiento de personal.
Los tres principios de una política orientada al servicio son:
* Si usted fabrica un producto, no lo venda. Venda, en cambio, un servicio para el cual su producto es necesario.
* Si vende un producto, puede optar entre fabricarlo o no. Compre el producto si cuesta menos comprarlo que hacerlo.
* Si vende productos, no los imponga. Imponga, en cambio, la ventaja competitiva que puede ofrecer a los clientes.
No es posible convertirse en una empresa de valor agregado vendiendo servicios como si fueran productos. Para obtener mucha ganancia, deberá vender servicios que ayuden a sus clientes a lograr mucha ganancia también. De lo contrario, los servicios serán comprados y vendidos a precios devaluados.
– Ante una crisis hay que dar la cara en el más alto nivel, decir la verdad y explicar qué se hará en el futuro –
El caso Sears es el manual de lo que no debe hacerse.
A veces la crisis se origina en causas externas a la empresa, y poco es lo que puede hacerse cuando se la enfrenta, excepto intentar controlar el daño. Aun así, hay muchas compañías que están prestando atención a lo imprevisto -un atentado terrorista, una catástrofe natural- y diseñando planes de emergencia para seguir operando, incluso en las peores condiciones.
Lo dramático es cuando el problema lo genera un error o una política desacertada de la propia empresa. Y éstas parecen ser las causas más frecuentes de crisis. Una investigación reciente realizada por The Institute for Crisis Management (Instituto para el Manejo de la Crisis), con sede en Louisville, Kentucky, descubrió -luego de analizar los casos de 31.650 empresas durante los últimos tres años- que 5.708 crisis habían sido consecuencia de errores en la gestión gerencial, y que sólo 4.565 casos eran ejemplo de crisis accidentales. Este resultado alteró la imagen que se había obtenido en 1989, cuando las crisis por accidente superaron a las crisis gerenciales: 6.466 a 5.384.
El caso del tradicional grupo Sears Roebuck & Co. es tal vez el más significativo. La imagen de la empresa resultó empañada cuando se comprobó que el departamento de reparaciones de automotores arreglaba averías inexistentes.
La debacle de Sears es un ejemplo de cómo no se debe manejar una crisis. El escándalo afectó la esencia misma del imperio Sears: la confianza. Este era el concepto sobre el cual la compañía desarrolló su programa de promoción por catálogos, sus planes de venta por correo, sus servicios financieros y su tarjeta Discover. En lugar de reconstruir inmediatamente esa confianza perdida, los directivos eligieron tender cortinas de humo, negaron responsabilidad y repartieron acusaciones a diestra y siniestra. Este comportamiento exacerbó la indignación del público.
Cuando el fiscal general de California anunció que su departamento había descubierto que Sears facturaba reparaciones de autos que no las necesitaban, el representante legal de la empresa rechazó públicamente los cargos, como si el caso ya se estuviera ventilando en la corte. Dijo que el anuncio del estado era una “vergonzosa cruzada” para desprestigiar a la empresa, y para distraer a la atención pública de los propios problemas del Departamento de Asuntos del Consumidor.
Cuando las olas de indignación del público alcanzaron niveles insospechados, Edward Brennan, presidente de Sears, ofreció una tardía disculpa. Dijo que lo que durante mucho tiempo había sido una práctica aceptada, ahora estaba en tela de juicio. En ese momento se cometió el segundo y grave error: Brennan estuvo a punto de repudiar la política de Sears de pagar comisiones a los mecánicos de ese departamento según la facturación y de imponerles cuotas mínimas de venta, pero no lo hizo.
Casi una semana más tarde, cuando la tensión aumentaba, hubo que dejar sin efecto el sistema de comisiones, y obviamente el de cuotas.
LECCIONES PARA NO OLVIDAR.
Hay obvias lecciones que pueden extraerse del caso Sears, y hay necesidad de desarrollar mecanismos que eviten profundizar las crisis cuando éstas se presenten.
La primera es que el campo de las relaciones públicas comprende no sólo la actuación de una empresa sino también el reconocimiento que logre. Es posible que una compañía tenga una excelente actuación, y que no obtenga el reconocimiento que se merece; pero no es posible obtener un reconocimiento que no esté basado en una sólida actuación.
Una actuación sólida y ética debe ser la forma de vida de cualquier organización. La reputación de un producto o servicio no puede quedar librada a la habilidad del departamento de Relaciones Públicas para apagar un incendio. Lo cierto del caso en Sears es que la política de pagar comisiones a los mecánicos y de exigirles determinadas cuotas de productividad no era ética y fue la mecha que detonó la explosión.
¿Por qué permitió Sears un conflicto de interés tan básico en su política? ¿Por qué no protestó la estructura gerencial entera ante tan fundamental defecto? Cualesquiera sean las razones, la crisis del centro automotor de Sears ocurrió en el mismo momento en que esa política se puso en práctica, y no cuando las consecuencias de la política dispararon el tiro fatal a la base de la compañía.
La segunda lección, entonces, es que el momento de prepararse para una crisis es antes de que ocurra.
Las crisis son inevitables en cualquier organización grande, por eso la gerencia debería tener siempre un plan cuidadosamente preparado y regularmente ensayado. Durante años el Departamento de Asuntos del Consumidor había enviado quejas a Sears sobre sus reparaciones de automóviles, de modo que la compañía dispuso de años para solucionar ese problema o para tener una respuesta preparada. Sears recibió versiones de protestas durante meses antes del anuncio del fiscal, y sin embargo no trazó ningún plan de defensa.
La tercera lección: cuando una compañía reacciona ante una crisis, debe hacerlo con rapidez y con autoridad. Sears, como Exxon en el accidente del barco Bahía Valdez, respondió en forma paulatina, sin llegar al más alto nivel -el presidente- hasta después de algunos días. Al principio la empresa trató de minimizar los cargos y defendió sus prácticas deficientes. La respuesta inicial de Sears no estuvo siquiera avalada por un nombre que le diera consistencia. La dio a través de un comunicado de prensa que citaba a “un vocero de Sears” diciendo: “Creemos que la investigación secreta de la
oficina pública adolece de serios errores y que las acusaciones no están sustentadas”.
Que nadie repita el error de Sears. Cuando se reacciona ante una crisis es preciso decirle al público qué pasó y por qué. Hay que disculparse sin cruzar los dedos. Luego decir qué es lo que se está dispuesto a hacer para asegurarse de que no vuelva a ocurrir.
En síntesis, hay que decir la verdad. El primer responsable de la empresa debe dar la cara y decir al mundo seriamente cuáles son los pasos que va a dar para corregir el problema.
CUANDO SE VIENE EL MUNDO ABAJO.
Los empresarios europeos están familiarizados desde hace años con el tema. Han sufrido los efectos del terrorismo en carne propia. Se calcula que menos de la mitad de las empresas británicas tiene diseñada una respuesta para afrontar esta crisis externa. Pero la otra mitad es consciente de la necesidad de hacer algo al respecto.
Cualquier mecanismo previsto debe tener en cuenta dos aspectos: minimizar el daño en lo posible y garantizar que se continuará operando normalmente, de inmediato.
En Estados Unidos la actitud de las empresas es mucho más laxa. Las mismas compañías que tienen planes de emergencia para sus filiales en Europa y en otros lugares del mundo, no los tienen para sus casas matrices. Históricamente es comprensible. Hay mucha menos experiencia en terrorismo urbano dentro del país.
Pero los sucesos recientes pueden hacer cambiar esta perspectiva. Especialmente, la explosión en las torres gemelas del World Trade Center en pleno Manhattan, donde hay empresas que recién ahora han logrado recomenzar sus operaciones con normalidad, y muchos millones de dólares de pérdidas.
Incluso antes, el apagón de Wall Street en agosto de 1990 y las amenazas recibidas por los servicios de seguridad en 1991-´92 relacionadas con la guerra del Golfo forzaron a los funcionarios de seguridad y especialistas en planificación de contingencia a preparar respuestas a posibles catástrofes de cualquier índole que interrumpan el funcionamiento de los negocios.
La bomba en el distrito financiero de Nueva York preocupó a las empresas locales porque muchas de ellas son bancos o instituciones financieras que pueden perder millones de dólares si su negocio es interrumpido, aunque sea unas pocas horas. Según las autoridades de la ciudad, podrían perderse hasta US$ 700 millones a raíz de empresas paralizadas luego de la explosión de una bomba.
Un caso interesante es el del banco JP Morgan: tiene un mosaico de planes listos para poner en práctica ante una catástrofe. Si, por ejemplo, el centro de datos sufriera alteraciones, JP Morgan puede usar su centro de datos en Delaware, o recurrir a su personal de emergencia para que opere en los centros de computación de empresas privadas, como Sungard o Comdisco de Chicago.
En Salomon Brothers, la firma de securities y valores que ocupa el edificio en el extremo norte del complejo del World Trade Center, la reciente bomba no los encontró desprevenidos. Las oficinas de Salomon no fueron dañadas por la explosión, pero la policía dio órdenes de cortar la luz por algunas horas como medida de precaución. Salomon usó sus propios generadores y las actividades en la empresa continuaron normalmente durante toda la crisis. Si Salomon se hubiese visto forzado a evacuar el edificio, la firma tiene varios lugares del país para usar, y hasta cuenta con un lugar alternativo en Nueva York para funcionar como centro de transacciones de emergencia.
Otras firmas, sin embargo, no estaban tan bien preparadas. Cantor Fitzgerald, el broker más grande en el mercado de bonos de Nueva York, tuvo que salir a buscar desesperadamente durante el fin de semana un lugar donde alojar a sus cientos de agentes. Afortunadamente, Salomon le brindó ayuda.
En Europa -y particularmente en Gran Bretaña- las grandes empresas tienen planes de seguridad y contingencia que a veces funcionan hasta la mitad. Muchas dan un pase a los visitantes, por ejemplo, pero son pocas las que se preocupan por recogerlos, y así tienen poca idea de quién está en el edificio. De igual modo, tal vez tienen un plan de evacuación pero no han pensado si ésa es la mejor solución.
A ambos lados del océano, las empresas están solicitando la ayuda de consultores especializados en temas de seguridad. Estos aconsejan tomar tres medidas iniciales:
* realizar una investigación de la vulnerabilidad para determinar si hay baches en el sistema de seguridad.
* aumentar la seguridad alrededor del edificio y mejorar la selección de empleados y control de los visitantes que entran y salen.
* reexaminar los planes para el control de las crisis y hacerse una pregunta importante: ¿cómo habría respondido su compañía si hubiera explotado una bomba en sus oficinas?
Según algunos expertos, las empresas deben saber con claridad qué es lo que pueden y lo que no pueden proteger. En teoría todo puede protegerse, pero inevitablemente habrá límites a los recursos humanos y financieros.
La respuesta de una compañía en las primeras horas puede ser crucial. Todos deben saber quién es responsable para la continuidad del negocio. Un buen jefe de prensa y relaciones públicas tiene que tranquilizar al mundo exterior y asegurar que todo está bajo control.