El interrogante se puede formular de esta manera: si hace 20 años alguien hubiera preguntado quién saldría ganador en estas contiendas competitivas: General Motors o Toyota, CBS o CNN, Pan Am o British Airways, RCA o Sony, la elección habría sido obvia. GM, CBS, Pan Am y RCA eran los competidores más poderosos, con mayor reputación, con más capital, mayores recursos tecnológicos y canales de distribución más poderosos. Habría sido muy difícil adivinar que todos ellos serían desplazados por competidores con menos recursos, pero ambiciones mucho más grandes.
De esa manera, Gary Hamel -quien estará este mes en Buenos Aires, en el Congreso de la Asociación Argentina de Marketing- y C. K. Prahalad introducen la cuestión de la estrategia en un reciente ensayo publicado en la Harvard Business Review (marzo/abril de 1993). No es la primera vez que ambos autores, que gustan de trabajar juntos, enfocan la raíz de la competitividad. Es decir, detectar por qué algunas compañías logran desarrollar una ventaja competitiva mientras que otras se deben resignar a seguirlas, a imitarlas. Entender que estrategia no es solamente perseguir oportunidades que se ajusten a los recursos de la compañía. Es también crear un abismo entre ambición y recursos.
El primer paso para comprender la competitividad -dicen los autores- es observar sus resultados: algunas compañías aumentan su participación en el mercado, otras la disminuyen, unas están en negro, otras en rojo. El paso siguiente es ir de la observación al diagnóstico. El segmento del mercado en el cual participa una compañía determina, en gran medida, sus posibilidades de rentabilidad y crecimiento. Dentro de un segmento de mercado en particular, es la ventaja competitiva relativa de una compañía lo que determina su crecimiento y rentabilidad reales.
Es preciso comprender qué es competitividad, qué hace que una compañía sea más rentable que otra. Comprender en qué consiste la competitividad es un prerrequisito para equipararse con otras empresas. Aquí es donde se concentran Hamel y Prahalad. Pero comprender el porqué es un prerrequisito para colocarse al frente. Por qué algunas compañías crean constantemente nuevas formas de ventajas competitivas, mientras otras miran y van detrás. Por qué algunas compañías redefinen el negocio en que compiten, mientras otras toman lo que existe sin cuestionarlo.
Para lograr estas respuestas es preciso avanzar un paso más en la comprensión. Diagnosticar el mal de Parkinson no significa curarlo. Para comprender por qué algunas personas contraen una enfermedad y otras no, un investigador médico debe, en último término, recurrir a la genética. Así como la herencia genética se manifiesta como una predisposición hacia algunas enfermedades y una capacidad para resistir otras, el marco gerencial de referencia determina, en gran medida, cuáles serán las enfermedades que la compañía puede contraer y cuáles resistir.
EL MARCO DE REFERENCIA.
Por marco gerencial de referencia se entiende los supuestos, las premisas, las creencias que dan cohesión a la empresa, la relacionan con su sector y dan forma a su estrategia competitiva.
El marco de referencia es invisible. Los gerentes lo adquieren, también en forma invisible, de la escuela donde estudian, de sus pares, de consultores, de la prensa especializada y, fundamentalmente, de su propia experiencia. Así como la salud biológica de las especies depende, a largo plazo, de la variedad genética, en las compañías globales la competitividad a largo plazo depende del deseo de quienes las dirigen de desafiar continuamente el marco de referencia.
Competencia global no quiere decir producto contra producto, ni compañía contra compañía. Quiere decir determinación contra determinación, marco de referencia contra marco de referencia.
La primera pregunta que hay que hacerse para comenzar a desarticular el marco de referencia es: ¿qué es estrategia?
Desde el punto de vista de la convención tradicional, “ser estratégico” significa saber mirar a largo plazo, y una “inversión estratégica” es la que requiere una gran reserva de recursos (apostar más fuerte y más temprano), mucho riesgo y beneficios distantes.
Esta concepción no está equivocada, aunque sí desequilibrada. Es cierto que una compañía debe buscar un calce entre sus recursos y los objetivos que persigue. Pero la fuerza de este argumento oscurece las posibilidades de un marco alternativo, en el cual el concepto de estiramiento reemplaza el de calce, y donde tan importante como la asignación de recursos es utilizarlos con el máximo de inteligencia. Un concepto donde el largo plazo tiene tanto que ver con coherencia de esfuerzo y de propósito como con dinero paciente y disposición al riesgo.
Parece evidente que la abundancia de recursos no garantiza liderazgo en ningún sector. Nadie puede decir que GM no fue estratégica en su búsqueda de automatización en la fábrica. Si se quiere, GM fue demasiado estratégica. Su capacidad para invertir superó a su capacidad para absorber nuevas tecnologías, capacitar a su personal y reorganizar el trabajo.
Paralelamente, si la escasez de recursos fuera un obstáculo insalvable para lograr liderazgo futuro, GM, Philips e IBM no se habrían visto a la defensiva frente a rivales como Honda, Sony y Compaq.
La asignación de recursos a los distintos departamentos del negocio es una parte importante en el papel estratégico de la gerencia. Pero aprovechar lo que una compañía ya tiene es una respuesta más creativa a la escasez. En la continua búsqueda de formas que requieran menos recursos para lograr objetivos ambiciosos, el buen aprovechamiento de los recursos es de primordial importancia.
Hay dos procedimientos básicos para lograr mayor productividad de los recursos, tanto humanos como de capital. El primero es reducir el tamaño de la empresa, recortar la inversión y el volumen del personal. El segundo método, el del aprovechamiento inteligente de los recursos, busca sacar el mayor jugo posible a los recursos existentes. El primer método es desmoralizante, el segundo, vigorizante.
COMO APROVECHAR LOS RECURSOS.
Hay cinco modos diferentes de aprovechar los recursos, financieros y no financieros:
1) Concentrarlos mejor en objetivos estratégicos clave: es preciso definir un punto focal, o una intención estratégica sobre la cual concentrar los esfuerzos individuales. Sólo así las prioridades serán siempre las mismas.
2) Acumularlos con mayor eficiencia: cada compañía es un depósito de experiencias. Cada día los empleados entran en contacto con nuevos clientes, aprenden más de sus competidores, enfrentan y resuelven problemas técnicos y descubren mejores maneras de hacer las cosas. Pero no son muchas las compañías que extraen conocimiento de esas experiencias. Lo que diferencia a las compañías en el tiempo no es tanto la calidad o cantidad de experiencias sino la capacidad para extraer lecciones de ese bagaje.
3) Complementar un tipo de recurso con otro para crear un valor mayor: al mezclar distintos tipos de recursos de forma tal que multiplican su respectivo valor, la gerencia transforma sus recursos y los aprovecha mejor. La capacidad para combinar recursos implica varias capacidades: integración tecnológica, integración funcional e imaginación de productos nuevos.
4) Conservar recursos cada vez que sea posible: cuanto más se usa una determinada habilidad o competencia, más inteligente es su aprovechamiento.
5) Recuperarlos del mercado cuanto antes: el tiempo transcurrido entre el gasto de recursos y su recuperación a través de ganancias es otra fuente de aprovechamiento; cuanto más rápido el proceso de recuperación, más alto será el multiplicador de recursos.
AMBICION Y RIESGO.
El elemento esencial del nuevo marco estratégico es una aspiración que crea, por designio, una brecha entre la ambición y los recursos. Para muchos, una ambición grande equivale a un riesgo grande. Estirarse implica riesgo sólo cuando son las ideas ortodoxas las que dictan la forma de lograr una ambición.
Por un lado, pensar en estrategia como estiramiento es pensar en estrategia por designio, cuando los directivos de una empresa tienen una idea clara de la línea de objetivos. Además, estiramiento significa incrementar, significa crear una situación en la que los directivos deben abrir camino metro a metro.
En síntesis, este concepto de estiramiento reconoce la paradoja esencial de la competencia: el liderazgo no puede planificarse, pero tampoco puede darse sin una aspiración grande y muy pensada.
(Condensado de Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review, volumen 71, número 2, marzo/abril de 1993. Reprint 93204)
– El campo de batalla se da en el marketing, las marcas, distribución, e investigación y desarrollo –
El gerente de los años ´90.
Nuevas tecnologías, nuevas presiones competitivas y nuevas teorías gerenciales inundan el mercado a mayor velocidad que la que las empresas pueden absorber. Y en un mundo en que todo se acelera, un nuevo producto sólo permite ponerse en la delantera por corto tiempo.
Este es el eje argumental del último libro de un legendario manager (ex ICI), Sir John Harvey Jones, titulado Managing to Survive: A Guide to Management Through the 1990´s (editado por Heinemann de Gran Bretaña, 15 libras esterlinas). En sus 184 páginas, el autor afirma que el mundo está cambiando rápida y sorpresivamente.
La flexibilidad es hoy más importante que las economías de escala. A medida que las fábricas se mecanizan más y más, las ganancias no se generan por aumento de la productividad, sino por utilización eficiente del capital. La batalla se libra ahora en los campos del marketing, de las marcas, de investigación y desarrollo, y de la distribución.
En los ´90, dice Harvey Jones, todas las compañías tienen acceso a las mismas herramientas; los ganadores serán aquellos con las mejores ambiciones, con el mejor motivador, con el mejor gerente.
Tal vez nada de esto sea especialmente original. La originalidad está, más bien, en el arte de escoger entre las últimas teorías gerenciales, despojarlas de su tradicional verborragia y explicarlas en lenguaje simple. El resultado es un gran servicio a los lectores.
Sir John cree que todas tienen algún valor pero que, por sí solas, no pueden dar a una compañía nada más que una ventaja en el corto plazo.
Sobre la gerencia de calidad total, dice que tener el sello de calidad no determina quiénes son los ganadores; sólo sirve como boleto de entrada para la carrera.
Su tesis es que para soportar las presiones de la década, los gerentes deben ser visionarios. Deben correr riesgos; deben tener una visión mucho más amplia de todas las opciones internacionales.
Deben tener un sentido muy claro de hacia dónde va la empresa. Deben comprometerse con el cambio constante y con el aprendizaje continuado. Deben moverse con rapidez; responder a las presiones ambientales, manejar la tecnología y no permitir que la tecnología los maneje. Deben ser audaces pero lo suficientemente modestos como para admitir errores.
Durante una recesión, deben concentrarse en los aspectos esenciales del negocio. Recortar costos.
Atraer capital, vender activos, aunque sea a bajo precio; cuidar a su gente, ayudar lo más posible a los que hay que despedir; entrenar intensivamente a los que quedan.
El autor afirma que los empleados quieren que le vaya bien a la empresa donde trabajan, y que ellos merecen la confianza de sus superiores. Por eso los gerentes deben delegar lo más posible, para que los que realizan la labor puedan también tomar decisiones. A la gente se le debe hablar lo más posible sobre el negocio.
Sobre la nueva relación entre clientes y proveedores, dice que ahora que las compañías ya no pretenden hacer todo, deben encontrar los socios más aptos y trabajar con ellos sobre la base de intereses mutuos, en lugar de pelear por un poco más de margen.
La obra es fresca y actualizada, con ejemplos recientes de compañías que están haciendo, o no, lo que deben.
– El éxito se mide por la capacidad para ampliar la diferencia entre lo que se produce y el costo de los insumos –