Lo primero es una honesta advertencia al lector. Si, por casualidad, lo que espera son sensacionales revelaciones -actuales o pasadas- sobre la vida privada de los empresarios más importantes del país, de verdad no lamentamos defraudarlo.
Igual vale el aviso si la expectativa es conocer escándalos, jugosos casos de corrupción, palaciegas luchas por el poder, o anécdotas sobre arbitrariedades y excentricidad.
Esenciales en esta investigación periodística acometida por MERCADO son estos dos objetivos:
*) Dibujar el mapa de las dimensiones reales de cada uno de los más importantes grupos económicos. Construir el árbol de cada holding. Hacer el inventario más completo de todas las compañías en las que participa cada uno de los grandes grupos, y, en la medida de lo posible, indicar al lector el objeto de cada empresa, la participación accionaria del grupo en cada una de ellas, y las cifras de ventas y resultados del último ejercicio.
El resultado es una masa de información que se ofrece ordenada en las páginas siguientes y, por primera vez, concentrada, para ser utilizada en estudios de más aliento. No ignoramos que estos datos, laboriosamente recopilados por MERCADO, serán utilizados por consultores, investigadores académicos y hasta colegas. Enhorabuena: no nos interesa mantener ningún tipo de monopolio.
Todo lector avezado infiere, a partir de este caudal de datos -que todavía debe ser perfeccionado-, que estamos a las puertas de lograr una primera versión del balance consolidado de los principales grupos económicos argentinos.
*) Además de los datos objetivos sobre la esfera de influencia de cada uno de los doce grupos seleccionados, lo que realmente importa en este trabajo es indagar sobre la calidad del management disponible. Tratar de descubrir la visión estratégica de cada uno de ellos, por qué invierten en las reas en las que actúan, qué posibilidades reales tienen de competir en las grandes corrientes del comercio internacional, de insertarse en la economía mundial.
Interesaba conocer la variedad y calidad de los recursos humanos disponibles; los criterios para la toma de decisiones en la alta gerencia; la transmisión de las directivas a los niveles intermedios; si existe -explícito o no- un plan estratégico; si en algún caso se percibe excesiva dependencia de la personalidad dominante del jefe del grupo.
Desde esta perspectiva no pareció de mayor importancia hacer hablar a los jefes de cada grupo. Por el contrario, no eran los m s indicados para reflejar lo que se buscaba. Esto explica por qué falta la tradicional y consabida entrevista a los número uno. La naturaleza del temario propuesto los hubiera obligado a ser m s cautos que de costumbre.
A lo largo de seis semanas, un equipo de cuatro periodistas de MERCADO tomó contactos con el primer nivel gerencial de los principales grupos, con ex funcionarios de varias de las organizaciones analizadas, con gerentes medios a cargo de áreas especialmente sensitivas, y también con consultores externos, auditores y asesores en distintos campos.
La metodología elegida fue el mecanismo periodístico del off the record. No se menciona al entrevistado, para facilitar así el diálogo, la reflexión y la confidencia. No es que los entrevistados estuvieran a punto de revelar secretos de primera magnitud. Pero lo sensible de los temas abordados aconsejó este método de trabajo. Aquí, más importante que quién lo dice, es qué se dice.
¿POR QUE SON DOCE?.
Una última aclaración. ¿Por qué doce grupos, y no seis, ocho, o quince? No faltar quien suponga que fue el medio de encontrar un título ingenioso a esta nota. En verdad, no fue así. Cuando se comprobó que los seleccionados eran doce, surgió la ocurrencia del título. Es cierto, sin embargo, que el número elegido es arbitrario en la medida en que dependió de criterios circunstanciales.
Si se revisa el listado que prepara anualmente MERCADO sobre las empresas que m s venden en la Argentina de hace cinco, diez o quince años, es posible encontrarse con grandes sorpresas. Muchos de los que eran poderosos e importantes tiempo atrás, ya no lo son. Otros que ni figuraban, ahora están en las primeras posiciones. Mucho es lo que ha cambiado la economía argentina, pero especialmente en los últimos años.
En la elección de los grupos que se iban a considerar, primaron los siguientes criterios:
*) que tuvieran una facturación importante,
*) que, aunque una de las empresas actuara como nave insignia, tuviera intereses en varias más,
*) que, aunque se caracterizara por una destacada actuación en un rubro o sector, se hubiera diversificado hacia otras actividades,
*) que tuviera un papel protagónico en la industria, aunque apareciera también en el sector servicios, en especial servicios públicos (excepto en el caso, muy especial, de Citicorp, que se explica más adelante),
*) que hubiera participado, en mayor o menor medida, en el proceso de privatizaciones de empresas públicas,
*) y, finalmente, que estuviera en un rea de negocios o en un proceso de reordenamiento interno que asegurara que el grupo ser importante protagonista del quehacer económico durante la próxima década.
Al encarar este informe, a MERCADO no le interesaron ni la saga del presunto albañil que un día bajó de un barco y en pocos años se hizo inmensamente rico; ni el mentado entorno místico que se atribuye a la cabeza de uno de los principales grupos nacionales; y mucho menos las mil historias de picardías, negocios con el Estado, poder adquirido por herencia o audaces golpes de mano, relatos que abundan en la copiosa mitología forjada en torno del tema.
El caso es que, les guste o no a los empresarios, no hay posibilidad de evadirse de las luces del escenario. La opinión pública -clientes y consumidores- escudriñan el universo empresarial y se forjan imágenes positivas o negativas sobre las distintas empresas y sus directivos. Para los que se han involucrado en servicios públicos tarifados, la presión es más perentoria. Pero, en general, la creciente transparencia de la economía obliga no sólo a dar publicidad a los balances sino a vivir crecientemente tras paredes de cristal.
ARCOR.
Hay un nombre que empieza a ser conocido por el gran público. Se trata de Arcor, el orgullo de Córdoba, de donde el grupo es originario. Hoy, sin duda, Arcor es un grupo de dimensión nacional, con fuerte énfasis en la exportación.
Con relación a los demás casos, Arcor presenta algunas singularidades, además de que es uno de los recién llegados al pelotón de vanguardia. En primer lugar, no intervino en el proceso de privatizaciones, y no tiene socios extranjeros con los cuales buscar consenso.
De origen familiar, los descendientes de los fundadores siguen en posiciones de comando. Los apellidos D´Alessandro y Pagani abundan entre directores y gerentes. Es perceptible que el grupo está encarando un importante proceso de reestructuración de su línea gerencial.
Tanto adentro como afuera de la empresa circulan dos explicaciones sobre esta reforma inminente: una alude a supuestas diferencias de criterio entre los descendientes de los fundadores; otra asegura que es una imposición del acelerado crecimiento que obliga a pasar a una etapa superior en la conducción estratégica del grupo. De la empresa holding dependen 22 compañías. Saint fue la última adquisición.
La especialización del grupo y las líneas de crecimiento potencial están fijadas desde el inicio: todo lo que se vincula con la industria de la alimentación -y sus empaques- y muy especialmente de las golosinas.
ASTRA.
Discretamente, el nombre de Astra se ha situado sin estridencias en los puestos de vanguardia. De larga asociación con el petróleo, sus últimos movimientos han reforzado su posición en el área petrolera, pero también le han permitido ganar espacio en el sector de los servicios públicos, especialmente en la distribución de gas y de energía.
Si lo que se busca es el eje que ordena la visión estratégica, se advierte que Astra persigue una clara especialización en el sector energético. “La fuerte competencia lleva a la especialización”, dijo un directivo de la petrolera ESSO explica por qué Astra decidió, en su momento, salir de su participación en Movicom.
La diversificación hacia distribución energética surgió del plan estratégico formulado en 1989, una tarea para la que fue convocada una consultora internacional de primer nivel. Fue el mecanismo diseñado para “hacer más estables y previsibles los ingresos de la compañía, fuertemente influidos por el precio del petróleo crudo”.
En sus relaciones con socios extranjeros, Astra exhibe una actitud muy prudente, según todas las fuentes consultadas. Acompaña lealmente, aun en los casos en que mantiene reservas. El grupo hace un notorio esfuerzo por entender y aprender nuevos negocios.
La cuestión crítica señalada dentro y fuera del grupo es lo limitado de los recursos humanos en niveles gerenciales altos y medios. Para enfrentar los nuevos desafíos, la empresa tendrá que hacer un importante esfuerzo de actualización de sus cuadros permanentes, pero también incorporar gerentes de primer nivel que den un nuevo perfil al grupo. (Para mayor información sobre Astra, consultar MERCADO Nº 902, de diciembre de 1992.)
BRIDAS.
Muchas cosas se han dicho acerca de la petrolera Bridas y de sus dueños, los hermanos Bulgheroni.
Lo que es evidente es que el grupo, por lo menos hoy, no tiene un aceitado mecanismo de mejoramiento de imagen y de difusión de buenas noticias.
La mayoría de las fuentes consultadas coinciden en que enfrentan dificultades dentro del país y que, en el exterior, “estamos frente al misterio ruso”, aludiendo a las actividades petroleras en el Turquest.
Pese a los esfuerzos realizados, el intento de definir una gerencia profesional, independiente de la absorbente personalidad de Carlos Bulgheroni, no se ha logrado. Primero fue la experiencia de Néstor Rapanelli (ex Bunge & Born, ex ministro de Economía de Carlos Menem). Ahora es el turno de Jorge Aceiro (ex Celulosa), cuyo resultado es aún incierto. Todavía están frescas en el recuerdo las situaciones originadas a partir del banco BIBA y de Papel del Tucumán.
¿Cuál es la orientación estratégica de Bridas? Desprendido ya de toda actividad que no sea la petrolera, el grupo parece dispuesto a concentrarse en lo que sabe: petróleo y gas. En materia de privatizaciones sólo exploró esas áreas de negocios. Sin embargo, a pesar de estar precalificado en el proceso de Gas del Estado, decidió no presentarse. El potencial socio pretendía ser único operador, y Bridas no quería aparecer únicamente como financista. Participa en el gasoducto a Chile, y le interesa tomar parte, cuando sea el momento, en el gasoducto a Brasil.
La gran apuesta de Bridas es concentrarse y crecer en el exterior. Equipos de la empresa operan en Siberia desde 1991, uno sobre el mar Caspio, el otro más hacia el interior. La producción est ya en el orden de los 12.000 barriles diarios que se exportan y venden al mercado mundial, en joint venture con la petrolera estatal de la república. En poco tiempo -eso esperan los directivos- esa operación ser mucho más importante que la de Argentina.
Se ha dicho que Bridas es uno de los que resultaron derrotados en el proceso de privatizaciones (igual que Socma, el holding de los Macri). Para la alta gerencia del grupo hay otra manera de ver las cosas: “Tal vez nos toque intervenir en la segunda vuelta privatizadora”. La idea es que muchos de los que tomaron posiciones se han indigestado y tendrán que ceder sus participaciones tarde o temprano. Ser el tiempo -dicen en Bridas- en que se deber dejar paso a “las empresas realmente productivas, por una cuestión de precios relativos”.
En cuanto a la vinculación con socios externos, en Bridas se jactan de tener experiencia en consorcios internacionales mucho antes de que algunos de los grandes grupos tuvieran socios foráneos. Además, las nuevas relaciones en la ex URSS demostrarían la versatilidad de Bridas para operar con partners de distintas culturas.
Algunos competidores locales son escépticos en este punto: “Lo que los Bulgheroni les están enseñando a los rusos es Patria Contratista I y II, todo de una vez.”
BUNGE & BORN.
Por décadas fue sinónimo de grupo económico y de poder empresarial. Incluso llegó a ser la única multinacional de origen argentino. Pero las cifras y la imagen del grupo hoy parecen erosionadas.
El negocio químico del grupo -como todas las empresas que operan en el sector- atraviesa por una difícil situación. Centenera, la fábrica de envases, está estancada y con pérdidas. Igual ocurre con Pinturas Alba. Para Grafa se estudia algún tipo de asociación con Alpargatas. El sector de los alimentos es el que salva la situación.
Tras el paso por el gobierno, cuando Jorge Born puso al grupo en la vidriera, el repliegue y los cambios fueron considerables. La asunción de Octavio Caraballo a la jefatura del grupo supuso repensar la actividad y la estrategia del holding. Se contrató a la consultura Mc Kinsey, que realizó una labor a conciencia e intervino en la búsqueda de una cabeza para las empresas que operan en la Argentina. El elegido, Angel Perversi, es un ejecutivo argentino que brilló en General Motors de España.
El diseño estratégico parece apuntar al desprendimiento gradual de actividades como la textil (la planta Grafaler de La Rioja fue vendida a Gatic, Chamical fue desactivada) y la química. Todo indica que hay cuidadosos preparativos para vender Centenera y Alba, a pesar del apoyo crediticio de la CFI, Corporación Financiera Internacional. Todo ello para concentrar los esfuerzos en el sector alimentario, donde reside la verdadera especialización del grupo.
Bunge & Born hizo una aparición tardía en las privatizaciones, pero muy temprana en la venta de participaciones adquiridas. Tomó control de 12,5% de las acciones de Distribuidora de Gas Pampeana y exactamente la misma proporción en Distribuidora de Gas del Sur. Pero a poco andar vendió 40% de estas acciones a Loma Negra. También obtuvo el elevador de granos de Ingeniero White en Bahía Blanca, y parte del elevador terminal de Quequén.
Hay una febril actividad en capacitación de ejecutivos intermedios, y numerosos ascensos a las gerencias de Producto, Marketing y Distribución. Todos los aspectos vinculados con comercialización han sido privilegiados, y hoy el holding gana distribuyendo productos de terceros.
CITICORP.
Es sorprendente que entre los grandes grupos económicos con fuerte presencia en sectores industriales y de servicios se encuentre un banco estadounidense. Pero en el caso de Citicorp Equity Investments hay situaciones excepcionales a tener en cuenta.
No es que el primer banco de Estados Unidos ni su presidente John Reed -a pesar de que acaba de contratar a un ejecutivo de primer nivel proveniente de la industria- quieran cambiar el modelo de la banca norteamericana. No se trata, tampoco, de imitar a los bancos alemanes o japoneses que son accionistas de grandes conglomerados industriales. La intención en Argentina era recuperar créditos.
Así, el holding resultante tiene activos por US$ 800 millones, prácticamente sin pasivos.
El presidente del holding, Ricardo Handley, sorprendió a empresarios y funcionarios reclamando “política industrial”, y la gerencia de Citicorp parece estar convencida de que no se trata únicamente de inversiones sino de participar activamente en el management de las empresas en las que tienen acciones.
Pero, a largo plazo, la visión de este holding no puede perder de vista el objetivo primario: recuperar los créditos que en su momento hubo que capitalizar. Y hacerlo con una utilidad que justifique el esfuerzo. (Más sobre Citicorp Equity Investments en MERCADO Nº 901, marzo de 1993.)
COMERCIAL DEL PLATA.
En Sociedad Comercial del Plata (o grupo Soldati, como la mayoría prefiere llamarlo, a pesar de los esfuerzos de quienes trabajan en la imagen del grupo) ha ocurrido algo sorprendente, y por segunda vez. Cuando Francisco Soldati reemplazó a su padre, los escépticos aseguraban que podía venir el retroceso. Ocurrió todo lo contrario.
Los agoreros volvieron a equivocarse cuando Santiago Soldati tomó el relevo tras la trágica muerte del hermano. Seguramente, las bases estaban echadas, pero desde entonces el crecimiento del grupo ha sido fenomenal. Con un estilo gerencial propio, distinto al del hermano, el nuevo jefe afirmó su autoridad en medio del proceso de cambio más vertiginoso que haya tenido jamás este holding.
Una síntesis adecuada podría ser ésta:
*) contra todo lo que se dijo en torno de sobredimensionamiento financiero, el holding no tiene dificultad para conseguir los recursos necesarios;
*) el grupo tiene una excelente relación con los socios extranjeros, que se sienten bien tratados, considerados y respetados;
*) las relaciones internacionales de los Soldati son envidiables;
*) parece estar en marcha el que quizá sea el m s amplio y completo proceso de reestructuración gerencial jamás s encarado por un gran grupo económico local.