Tracy Accardi comenzó a trabajar en General Electric once años atrás, el mismo día en que John F. Jack Welch Jr. asumió como director ejecutivo de la compañía. El momento resultó afortunado, aunque entonces no lo pareciera. GE siempre había tenido bastante mala fama en cuanto a las oportunidades de crecimiento para las mujeres dentro de la empresa. Además, Welch era considerado como un ejecutivo obsesionado con la rentabilidad. Sin embargo, a medida que Accardi se abría camino en el complicado laberinto de la corporación, observó grandes cambios. “Comencé en Schenectady (N.Y.), una de las divisiones más antiguas, donde yo era no sólo la única mujer, sino la única persona del grupo menor de 50 años” , recuerda.
Para una joven y ambiciosa mujer con un flamante título de Master en ingeniería mecánica, la atmósfera de GE en 1981 era intimidante. “Vi cómo funcionaba el viejo proceso jerárquico de toma de decisiones”, recuerda. Pero eso comenzó a cambiar cuando Accardi fue ascendida a un puesto gerencial en la división Ultrasonido de Sistemas Médicos en Milwaukee.
Jack Welch -a quien ya llamaban neutrón porque había despedido a 100.000 empleados, cerrado plantas y decidido cantidades de reducciones durante la década del ´80- había decidido terminar con los procedimientos burocráticos de la compañía. El mismo hacía proselitismo para transmitir conceptos tales como delegación de poder, desarrollo personal y eliminación de fronteras (entre personas y departamentos). Parecía que, por primera vez en años, GE hacía el esfuerzo de mejorar.
Para Accardi ocurrió algo que cambió su futuro. “El departamento de recursos humanos había organizado para mí una reunión de bienvenida con los 27 miembros de mi equipo, para que me conocieran y me pusieran al tanto de todo lo que tenía que saber. Nunca olvidaré el orgullo con que me dijeron que eran una fuerza de trabajo autodirigida. Me di cuenta al instante de que ser gerente allí iba a ser algo muy diferente de lo que había sido en Schenectady.”
TODO CAMBIA.
General Electric le había dado la bienvenida, una empresa tradicionalmente famosa por alentar el talento empresarial pero poco hospitalaria para las mujeres. No más de diez años atrás, ninguna mujer estaba a cargo de una división operativa; aun hoy, sólo 10% de los altos gerentes operativos son mujeres. Y sin embargo, las cosas están cambiando velozmente, al menos todo lo rápido que es posible para una organización multinacional y multidivisional con 284.000 empleados. El ímpetu proviene de lo que los observadores llaman “la revolución gerencial de Jack Welch”, que se propone reducir las jerarquías, promover el trabajo en equipo y delegar el poder de decisión en los empleados. El objetivo es crear una empresa ultramoderna que sea competitiva en el mercado internacional de los ´90.
Es interesante destacar que esta forma iconoclasta con que Welch busca la excelencia competitiva es muy similar a las teorías en boga sobre estilo femenino de liderazgo. Sally Helgessen (autora de The Female Advantage) y Judy Rosener, catedrática de la Universidad de California, sostienen que las mujeres suelen tener estilo cooperativo de liderazgo, mientras que los hombres gravitan más hacia las relaciones de poder en términos de dominio y control con sus subordinados. En un artículo escrito en 1990 para el Harvard Business Review, Rosener afirma que, según demostraron sus investigaciones, las mujeres “alientan la participación, comparten el poder y la información, rescatan los valores de la gente y hacen que los demás se entusiasmen con su trabajo”.
Estas palabras bien podrían describir a Jack Welch. Y sin embargo, él no lo ve así. Cuando se le pregunta qué piensa sobre el estilo femenino de liderazgo, contesta que no sabe qué es y que él no es un teórico.
Coincidencia o no, la gran pregunta ahora es si General Electric se ha convertido en un lugar mejor para las mujeres con aspiraciones.
Hay otras empresas, como Corning, Tenneco y Merck, que están intentando incorporar cambios de este tipo. Pero GE es importante porque su revolución atrajo la atención de investigadores académicos y de los medios. Mientras tanto, los antecedentes de la empresa, que revelan que históricamente ha tenido muy pocas mujeres en posiciones de poder, la convierten en un lugar ideal para comprobar cómo les iría a las mujeres con un cambio hacia un estilo gerencial más compatible con la naturaleza femenina.
Sin embargo, Welch nunca declaró que su intención fuera mejorar las condiciones de trabajo para las mujeres. La suya es una estrategia para promover la rentabilidad y la competitividad. Además, en esta nueva GE, más amable y gentil, Welch no ha abandonado su viejo estilo duro y dictatorial.
Comenzó por bombardear la vieja estructura jerárquica, eliminando de un plumazo 29 categorías tradicionales y sustituyéndolas por cinco bandas, que deben reducir los trámites burocráticos y producir decisiones más rápidas. En el informe anual de la compañía correspondiente a 1991, el director ejecutivo advirtió que “en las circunstancias que vivimos debemos aprovechar toda idea buena que provenga de cualquier hombre o cualquier mujer de la organización, no podemos permitirnos estilos gerenciales que inhiben e intimidan”. Varios ejecutivos con personalidades del llamado “Tipo 4O -gerentes que producen resultados pero que no comparten los nuevos valores de la compañía- ya fueron despedidos.
RESULTADOS A LA VISTA.
Pero Welch atrae la atención de la prensa no porque sea un modelo excepcional, sino porque ha hecho ganar mucho dinero a General Electric. Desde principios de la década del ´80 ha logrado más que duplicar los ingresos de la compañía, de US$ 26.000 millones a US$ 60.000 millones, al tiempo que eliminó las divisiones que no tenían posibilidades de dominar sus respectivos mercados. En 1984, aunque las ventas todavía se situaban en sólo US$ 28.000 millones, los márgenes operativos habían trepado a 10,2% de las ventas.
Welch y sus seguidores admiten que resultó complejo cambiar la cultura de la corporación. “No es fácil abrirse a las ideas que vienen de todas partes y dar poder a la gente cuando uno está acostumbrado a trabajar de otra manera. Pero los resultados (como el aumento de creatividad laboral) lo convencen a uno.”
¿Es General Electric hoy un lugar excepcional para que trabajen las mujeres? No, si aspiran a los cargos de la más alta jerarquía. Y tal vez no lo sea, a menos que Jack Welch convierta el tema en una prioridad de la empresa. Pero al dejar las decisiones libradas al personal de los niveles medios, donde hay más mujeres, y al crear una cultura empresarial que cuestiona el statu quo, favorece el cambio y alienta el trabajo en equipo, ha hecho de GE un lugar mejor para las mujeres de lo que era. Y, se lo haya propuesto o no, ha iniciado una revolución que será un importante campo de pruebas para todas las teorías sobre estilos femeninos de gerenciamiento. O como sea que se los quiera llamar.
Jill Andresky Fraser.
c Working Woman.