Mojarle la oreja a un coloso cervecero como Quilmes, que mueve dos tercios del consumo en casi 100 mil bocas de venta dentro del área metropolitana, le cuesta a la líder brasileña Brahma bastante más que una abultada pauta publicitaria: tuvo que invertir 10 millones de dólares nada más que en una flota de 30 camiones pintados de rojo, blanco y dorado y en depósitos para recalar con la bebida mientras se reparte en Capital y Gran Buenos Aires.
Pero el operativo “asalto” fue (y vino de) más lejos. Enormes acoplados brasileños recorren 1.300 kilómetros diarios en temporada desde Porto Alegre para traer los envases retornables de 600 centímetros cúbicos llenos de cerveza y desandan otros 1.300 kilómetros llevándose las botellas vacías para volverlas a cargar.
La distribución es el campo de batalla de la singular contienda. Allí donde en épocas de circuitos comerciales cerrados reinaban los camioneros que bajaban los cajones e imponían el menú como condición de abastecimiento, hoy la carrera reside en ver quién llega primero con la mercadería en el momento en que el comerciante la necesita.
Los diagramas pasaron de la hoja de ruta que dibujaba el encargado de depósito al tablero de los estrategas marketineros de las empresas. ¿Dónde están esos consumidores que hasta no hace mucho se conformaban con lo que se les daba y pagaban lo que les pedían? ¿Cómo traducen el mensaje publicitario de las marcas cuando salen a comprar?
Los repartidores de Topper dan fe de las ventas que les birlaba Adidas por ser más rápida su reposición. Pepsi, en su nueva etapa, sorprendió a Coca Cola visitando dos veces por semana 240 mil comercios para preparar la incursión de los camiones. La gaseosa líder recogió el guante y saltó del reparto compulsivo al merchandising. Sacó a la calle una infantería de tomadores de pedidos que le abre paso al escuadrón blindado de 280 vehículos, en su mayoría contratados.
ESTAR Y SER.
Empresas como Molinos, La Serenísima, Sancor, Bagley, Terrabusi, Peñaflor y Arcor atravesaron las distintas etapas históricas de la inflación conciliando la prioridad de estar con la de ser. Muchos de los productos propios o de terceros que distribuyen ejercen el liderazgo absoluto. Mastellone invade de lácteos frescos el radio metropolitano a través de 700 camiones que recorren permanentemente 60 mil comercios. Sancor hace blanco con preferencia en el interior, mientras las galletiteras abarcan entre 90 y 100 mil locales.
Confían más en su poder de distribución y en la acreditación de las marcas que trabajan que en la rendición incondicional al creciente imperio de las grandes cadenas comerciales.
Distinto sería el caso de Lever, más conocida por sus marcas Sedal o Ala, a nivel del público que concurre a los supermercados o grandes perfumerías que por su imagen ante los propios minoristas que reciben la mercadería. Los departamentos de tocador y limpieza anudan acuerdos con “clubes de precios” como Carrefour, las drugstores y los mayoristas más fuertes, en los que se impone la capacidad de llegada al público de éstos por sobre el valor de sus productos, bajo la sombra amenazante de Procter & Gamble.
Nestlé no creía mayormente en la tarea “hormiga” de correr al consumidor hasta debajo de la cama, hasta que se percató de que el target de sus productos podrá conferirle derechos sobre las góndolas metropolitanas, pero no alcanza para llegar al recóndito almacén de don Pepe. Rescató del ostracismo al departamento de distribución, que era tomado como un sempiterno gastador, y empezó a extender el negocio (que terminaba en la mente) hasta la boca del cliente.
CODO CON CODO.
La irregular distribución poblacional de la Argentina concentra codo con codo casi dos tercios de los habitantes en un área de 800 kilómetros alrededor del puerto de Buenos Aires (abarca también Córdoba, Santa Fe y Entre Ríos), sobre 3 millones de kilómetros cuadrados del total. Y el no menos inequitativo reparto de los ingresos dibujaría dentro de esa reducida superficie un “mercado” de 6 millones y medio de potenciales consumidores de shoppings y supermercados, interconectados por un lenguaje moderno que los vincula a un estilo de vida afín al Primer Mundo.
A ellos principalmente se dirigen las grandes operaciones de marketing. Norte, Jumbo, Disco y Carrefour les ofrecen de todo (alimentos, ferretería, menaje, jardinería, accesorios del automotor, audio, fotografía, televisión) con tal de hacerles subir el promedio del ticket.
La radiografía sacada por Nielsen de todo el territorio nacional (excluida la Patagonia) muestra que menos de 1% del comercio, representado por supermercados de más de 350 metros cuadrados, explica 35% de las ventas de alimentos, mientras que 52%, perteneciente a comercios pequeños, apenas coloca 19%.
La clave pasa por sumar presencia en los lugares donde acude masivamente el público, pero también por restar costos en el aprovisionamiento. Se integraron cadenas de farmacias que añadieron góndolas de autoservicio con perfumería, juguetes, librería, deportes, bazar y comestibles, para tentar a circunstanciales clientes con una selección de artículos que entran más por los ojos que por la planificación: entre Topky, con 116 locales, Farma + Plus, con 70, Proética, con 170 y Vantage, con 182, más Esencia y otras armaron una red de más de 600 comercios que se asocian estratégicamente para ganar poder de venta y de abastecimiento. Algo parecido, pero a escala regional, unió comercialmente a cuatro grandes supermercados cordobeses, con 60 bocas de expendio, que facturan 25 millones mensuales. Mercamax está formado por Supermercados Americanos, Cordiez, Más y Sol. Compiten con sus sistemas enlazados con Disco, Wimpi y Morello.
COMO EN BOTICA.
La aparición de grandes y luminosos quioscos que atienden las 24 horas, la proliferación de minimercados en estaciones de servicios que atraen a adolescentes y gente solitaria, las máquinas expendedoras de gaseosas que se instalaron en talleres mecánicos o tiendas y los hipermercados que se especializan en la familia completan la transformación cualitativa que se viene materializando en los canales de comercialización. Como en botica, o en drugstores, venden de todo.
A muchas de las fábricas de alimentos, las droguerías y hasta las de electrónica radicadas en Tierra del Fuego, a 3.500 kilómetros, no les queda más remedio que recortar ganancias con tal de que sus productos se vean en la gran vidriera de Carrefour, Norte, Farma + Plus o los supermercados de los aparatos para el hogar, como Rodó.
La búsqueda de cliente por cliente no entusiasma a los macromarketineros, pero tiene campo orégano para expandir ventas. Marcos Hall, de Nielsen, recuerda que si bien 30% de los negocios instalados en Capital y Gran Buenos Aires mueve 45% de las ventas totales del país, 20% instalado en las principales plazas del interior (de más de 100 mil habitantes) cuenta con 23% de la facturacion global.
Las escasas franquicias concretadas hasta el presente en el país, sobre todo en indumentaria, le permitieron al productor echar el guante a minoristas independientes para que vendan en su nombre y bajo sus condiciones. En la práctica significa una absorción del mismo modo que lo es cuando Carrefour impone su política de precios para dejar entrar en su stock a fabricantes medianos de línea blanca, o cuando Makro se hace vender a granel aceites, hamburguesas, fideos o tomates en conserva para empaquetarlos con su marca “Aro” y ofrecérselos a 300 mil minoristas que acuden a aprovisionarse.
La meseta en que ingresó el consumo después del despegue en 1991 determinará alianzas empresarias en pos de la sobrevivencia. Los que no puedan con el enemigo tendrán que unírsele de alguna manera o terminarán con las persianas cerradas.
Regiones Número de habitantes Ventas por
negocio alimenticio supermercado
I Capital Federal 360 18,3
Gran Buenos Aires 320 26,4
II Mar del Plata 437 75,4
Bahía Blanca 373 77,7
Resto de Buenos Aires 226 49,0
III Córdoba 319 70,2
IV Rosario 409 73,1
Paraná 541 79,1
Santa Fe 617 78,8
Corrientes 320 67,3
Resto Nordeste 254 49,0
V Mendoza 406 77,9
Tucumán 573 60,4
Salta 358 65,0
Resto Noroeste 296 49,0
LOS BULTOS QUE SE MENEAN.
Más de 280 mil camiones de más de 4 toneladas surcan las rutas del país movilizando las cargas.
Muchas transportadoras integraron el negocio con depósitos, control de calidad y cobranza.
Laboratorios Roche contrataba los camiones de Andreani para llevar sus cargas hasta que un día descubrió que con la robótica y la informática podía tomar pedidos en 17 minutos y procesarlos automáticamente para atender cuatro veces por día a las farmacias. Le entregó a la transportadora desde el reparto de la facturación hasta la expedición, control de calidad, manejo de los stocks,
depósito de las materias primas y administración de la correspondencia. Bajó los costos fijos 50%.
Kodak, Stani y esporádicamente Alpargatas hicieron otro tanto con Vidal, en lo que el secretario de la Cámara de Empresarios del Autotransporte de Cargas, Juan José Spacapán, definió como una tendencia en curso. “Como primer paso, ya las empresas se desprendieron de sus flotas de camiones en 9 de cada 10 casos y contratan a terceros”, afirma. Es que un camión sale entre 60 y 80 mil dólares, más 40 mil que cuesta carrozarlo para llevar botellas.
El paquete que abarca todo el manejo de la mercadería, tanto sea almacenamiento como carga, se cobra entre 1,5 y 3% de la facturación. Por ejemplo, uno de los laboratorios pág. a alrededor de 350.000 dólares al año a una transportadora para que le resuelva esos menesteres. No importan distancias, pesos ni volúmenes.
Según los datos preliminares del empadronamiento efectuado por la Dirección de Transporte de Cargas, circulan por las rutas argentinas 285 mil camiones de más de cuatro toneladas pertenecientes a unas 80 mil empresas, más unos 60 mil vehículos de entes oficiales que aún no se inscribieron. El 40% de la flota está en manos de dueños de una o dos unidades.
Spacapán estima que hay sobreoferta de capacidad de carga y por eso algunos facturan un promedio de 1 dólar o 1,10 por kilómetro, mientras otros ofrecen el servicio a 0,60.
Los empresarios del sector concentran más de un tercio de su labor en un radio que no supera los 30 kilómetros (Capital y Gran Buenos Aires), mientras tienen que llevar a las grandes ciudades del interior casi los dos tercios restantes de las cargas que movilizan. Menos de 20% corresponde a pequeñas localidades perdidas en el mapa. “La yerba se envía directamente a los puntos de venta, las bebidas al distribuidor, la indumentaria a las tiendas, los medicamentos van en 80% a las droguerías del interior y 20% restante a los farmacéuticos en forma directa”, enumera.
Los robos en las rutas complicaron la relación con las compañías de seguros, ya que aumentaron considerablemente las pólizas por el alto índice de siniestralidad. Del 6 por mil pasaron al 11 por mil. El valor de la mercadería que se transporta supera normalmente el precio del camión. Las empresas tuvieron que incluir custodias armadas para acompañar a los camiones, a un costo de 120 dólares diarios el móvil ocupado por dos guardias. Desde hace dos años, las compañías de seguros aplican una franquicia que va del 5 al 20% en robos a mano armada.
– Desaparición de comercios –
CUATRO OPCIONES PARA SOBREVIVIR.
Los canales de venta al público tendrán que acertar con el estilo que elijan como estrategia: privilegiar precios, comodidad, selección o servicio.
Un trabajo realizado por la consultora norteamericana Booz, Allen & Hamilton identifica cuatro grandes estrategias de comercialización: por precio, conveniencia, selección y servicio. En la primera, se apela directamente al bolsillo de los consumidores a quienes no les importa trasladarse ni incomodarse con tal de recibir beneficios económicos, como harían por estos lares Makro, Carrefour o Rodó; en la segunda, a la oferta de productos variados distribuidos en ubicaciones elegidas que satisfacen probados deseos de los clientes, como implantaron las farmacias-drugstores Topky, Esencia, Proética, Farma + Plus y Vantage (600 locales en total) y las estaciones de servicio con los minimercados; la tercera, a la completa selección de mercaderías de un rubro durante todo el año, como podrían hacer Norte, Musimundo, El Mundo del Juguete y el Factory Soleil; y la cuarta, a manejar los ambientes y privilegiar la atención por sobre todo, como Teleshopping (250 productos y 30 mil clientes), Giordano o La Gran Provisión.
Según la consultora, en Estados Unidos las estrategias, aun cuando sean exitosas, deben revisarse cada cuatro años. En ese lapso las ventas del comercio tendrían que crecer 20/30% anual, con un retorno de 20% sobre el capital, aunque ello imponga expandir el negocio cuidando los costos y repartiendo los recursos por áreas geográficas.
Por las playas australes, la lucha recién está en la primera fase: 110.825 casas venden 18.000 millones de dólares anuales de alimentos. Pero entre nada más que siete cadenas de supermercados: Disco, Norte, Carrefour, Jumbo, Coto, Tía y Su se reparten 3.000 millones de dólares dentro de un limitado radio metropolitano. Claro que anexaron en sus líneas bazar, menaje, electrodomésticos, electrónica, ropa, muebles y hasta teléfonos, que los convierten en centros integrales de compras. La batalla de estas colosales estructuras comerciales se libra en los puntos neurálgicos del consumo:
Barrio Norte y Panamericana arriba, Córdoba, Mendoza, Mar del Plata, donde se abren locales por doquier a cuadras de diferencia entre sí.
Los comercios independientes que conviven en sus radios de influencia se las verán en figurillas para no convertirse en bocado de los peces más grandes. La amenaza no se cierne únicamente desde la faz promocional, sino que el control impositivo de la DGI puede ser letal para la legión que enfrentaba a los Goliath haciendo malabares con la caja registradora.
Las persianas que todos los días se levantan de superquioscos, minimercados en estaciones de servicio y almacenes barriales son un espejismo dentro del pronóstico de concentración que manejan los expertos. Según Nielsen, en el país hay 280 personas por cada comercio alimenticio, cuando en España son 416, en Italia 400, en Francia y Alemania 909 y en Estados Unidos, 1.250.