La tendencia de los últimos años ha indicado a las grandes corporaciones la conveniencia de reemplazar el viejo estilo de management vertical por una organización horizontal en forma de red donde la empresa central traslada muchas responsabilidades a subcontratistas.
Nike, la firma norteamericana que fabrica calzado y ropa deportiva, forma parte del pequeño grupo de empresas que adoptaron el nuevo sistema de organización empresarial. La ropa y el calzado que llevan su marca (cuyas ventas anuales ascienden a US$ 3.400 millones), son fabricados por una vasta red de subcontratistas en China, Corea del Sur, Taiwán y Tailandia.
Cada uno desarrolla sus propios productos. Nike, liberada de la producción, se dedica a invertir en investigación y desarrollo, y transfiere los resultados a sus subcontratistas para que éstos puedan innovar en la fabricación de sus productos. Los proveedores de Nike trabajan también para otras firmas, pero esto no parece preocupar a la compañía, pues lo que sus subcontratistas aprenden favorece a Nike más que a nadie.
Según la empresa, una de las mayores ventajas competitivas que le brinda la nueva forma de gestión es la capacidad de responder a los vaivenes de la moda más rapidamente que sus rivales. Nike puede cambiar su gama de productos casi de un día para el otro. Esa capacidad para reaccionar con velocidad le ayudó a conquistar 32% del mercado de calzado deportivo en Estados Unidos. Philip Knight, fundador y presidente de Nike, calcula que las ventas de la compañía llegarán a US$ 6.000 millones en 1996.
Otras empresas que han optado por modificar la estructura interna de manejo y producción son Harley-Davidson, Chaparral Steel, Lithonia Lighting, Benetton, y algunas divisiones de Motorola.
Todas impulsaron la fabricación en red hasta el punto en que las barreras entre la firma, sus clientes y sus proveedores desaparecen casi totalmente. Todas creen que la organización en red las ha hecho más competitivas.
Según un ensayo titulado “Causas del fracaso de la organización en red”, publicado por la California Management Review, las redes no son inmunes a los problemas estructurales que acosan a los conglomerados al viejo estilo, integrados verticalmente. Sus autores, Raymond Miles, professor de la Haas School de la Universidad de California, y Charles Snow, profesor del Smeal College de la Universidad de Pennsylvania, explican que, además de virtudes, las redes también tienen fallas.
La mayoría de las organizaciones en red, precisamente porque buscan formar relaciones estrechas y de largo plazo con sus clientes, proveedores, subcontratistas y distribuidores, se convierten rápidamente en parte de lo que los dos académicos llaman una red estable. La estabilidad lleva siempre a algún tipo de estancamiento. Si un proveedor o subcontratista pasa a depender demasiado de la empresa central (por ejemplo, fabricando suelas exclusivamente para las zapatillas Nike), el precio y la calidad de sus productos no serán puestos a prueba en el mercado. Nike impide que eso ocurra asegurándose de que sus socios también trabajen para otras firmas fuera de su propia red.
EL EXCESO DE ESPECIALIZACION.
Según Miles y Snow, la causa principal de esta excesiva dependencia está en la fabricación según especificaciones precisas. Para sacar ventaja frente a sus competidores, una compañía pide a sus subcontratistas que modifiquen sus plantas y sus maquinarias para fabricar según las especificaciones del producto. Esta práctica puede resultar contraproducente si no se le ponen algunos límites.
Cuando un subcontratista se especializa demasiado para producir exactamente lo que le pide su empresa central, puede quedar incapacitado para competir en los mercados que están fuera de la red. Peor aún, puede perder la capacidad de innovar que se adquiere trabajando para varios clientes.
Si no aporta innovaciones, el subcontratista puede también perder su negocio con la compañía central.
La especificación exagerada puede amenazar también a la compañía central de una red. A medida que participa cada vez más en la especificación de los procesos operativos, la compañía central puede terminar manejando a sus subcontratistas. Eso no solamente pone a prueba los recursos gerenciales y técnicos de la compañía central; también convierte a la red en algo que se parece a las firmas integradas verticalmente, al estilo antiguo.
Las grandes multinacionales que están procurando convertir su organización interna en una red son propensas a volver a caer en sus viejos hábitos, integrando en forma vertical. IBM, por ejemplo, está tratando de transformar su rígido sistema jerárquico planificado desde el centro, en un conjunto de negocios autónomos, con libertad para comprar y vender productos y servicios entre sí y a clientes externos. Un plan tan ambicioso tendrá éxito sólo si logra desprenderse de su cultura corporativa vertical. Mientras que compañías tan distintas como ABB, Control Data y Alcoa parecen haber creado exitosas redes internas, algunos observadores creen que IBM tendrá que dividirse para terminar con su rígido verticalismo.
Una red como la de Nike funciona bien si la compañía central transfiere los avances tecnológicos rápidamente de un subcontratista a otro. Pero también existe el peligro de que, una vez que la red esté funcionando, la empresa central pierda su objetivo y se empeñe en integrar a sus proveedores a un laberinto de contratos a largo plazo, ignorando ideas, tal vez mejores, que podrían ofrecer subcontratistas nuevos. La red se torna, entonces, menos eficiente en cuanto a distribución de recursos.
Es importante que se tengan en cuenta los riesgos, porque con los sistemas de red es mucho más fácil prevenir que curar. Es posible evitar que se genere una dependencia excesiva del proveedor si se pone, por ejemplo, un tope al porcentaje de productos que éste debe destinar a la firma central. Los contratos entre una compañía central y su red de subcontratistas deben ser lo suficientemente flexibles como para dejar a ambas partes en libertad de retirarse cuando lo deseen.