Entre la Tierra Prometida y el infierno, las empresas familiares
ofrecen a las mujeres una contradictoria gama de oportunidades,
ventajas, peligros y limitaciones. Una académica de la
Wharton School, especializada en el tema, analiza aquí
sus aspectos más controvertidos. Otros expertos y protagonistas
ofrecen su testimonio.
"Los problemas de las mujeres en las empresas familiares
tienen que ver con el modo en que se ven a sí mismas; esto
es lo que determina su lugar en la organización. Las mujeres
cargan con los estereotipos, los mandatos, que apuntan a su papel
de cuidadoras, enfermeras, madres, algo así como el ´pegamento´
del esquema familiar. Por eso, la mayoría de las mujeres
entran a la empresa de la familia a ayudar; muy pocas lo hacen
planeando una carrera allí".
Matilde Salganicoff, licenciada en psicología y doctora
en psicoeducación orientada al área de organizaciones,
sistemas y grupos, reside desde hace casi tres décadas
en Philadelphia. Pocos de sus colegas argentinos pueden exhibir
una trayectoria académica como la suya, que la condujo
a ser profesora de la célebre Wharton School de la Universidad
de Pennsylvania. El mes pasado estuvo en Buenos Aires para dictar
un seminario acerca del lugar de la mujer en las empresas familiares,
un tema que desde hace años investiga y discute con pasión.
"Cuando comencé a organizar seminarios universitarios
sobre empresas familiares descubrí que la abrumadora mayoría
de los participantes eran hombres. Entonces propuse organizar
un programa específicamente dirigido a la mujer, que tuvo
un enorme éxito, tanto que con mi colega Barbara Hollander
lo seguimos haciendo en Wharton y hace dos años lo llevamos
a la OMBI (Owners Management Business Institute) de California."
-¿Son las mujeres quienes limitan desde el comienzo su papel
en las empresas familiares?
-Es que los demás esperan de ellas eso mismo; así
como ellas no reclaman que se les dé una categoría,
un lugar, la familia considera que su situación es de algún
modo provisoria. Especialmente para las jóvenes, que están
allí como "estacionadas" hasta que se casen,
o hasta que tengan hijos.
El problema básico es que estas organizaciones están
esencialmente formadas por dos sistemas: el empresario y el familiar,
que es el portador de los prejuicios y estereotipos sobre cuál
debe ser el rol de la mujer.
-Visto así, da la sensación de que es un ámbito
donde se potencian al máximo esos prejuicios.
-Claro; es el esterotipo de la "mujer-pegamento", que
cuida, quiere, ayuda, que tiene que proteger al padre, al marido,
al hermano. Es una situación que difícilmente se
dé en una empresa no familiar.
-Los vínculos, entonces, se tornan muy complejos.
-Además, suelen proyectarse los conflictos no resueltos,
que en esa esfera laboral se hacen públicos.
Con el agravante de que la mujer ingresa como el miembro de la
familia que tiene a su cargo la función de preservar las
relaciones personales, afectivas. Esta es una contribución
enorme, pero no se la reconoce como tal, no se le da categoría,
no se la define como un verdadero trabajo.
-Si ese lugar lo ocupara, en cambio, un terapista institucional,
alguien ajeno a la familia, ¿las cosas serían diferentes?
-Desde ya. Las cuestiones más graves tienen que ver con
la falta de límites entre familia y empresa.
Esas fronteras son membranas porosas: lo que se discute en la
oficina aparece nuevamente en la mesa de la cena y hasta en la
cama, si la esposa trabaja con el marido. Claro que eso tiene
también su lado positivo, porque hay cariño, hay
aceptación, protección.
-¿Qué se necesita hacer para despejar lo negativo?
-En principio, aceptar esa realidad y saber que es generadora
de problemas. De ahí la necesidad de que haya el máximo
de comunicación posible y un esfuerzo consciente para aco
tar las situaciones; establecer pautas del tipo "después
de las 8 de la noche no se habla más de trabajo".
Si no, el negocio invade todas las esferas de las relaciones personales.
Y, a la inversa, también los conflictos
familiares pueden atravesar esa memebrana porosa: si yo a la noche
me peleo con mi marido y mañana tengo que trabajar con
él, debe estar muy claro para ambos que a la noche somos
matrimonio pero a la mañana somos socios. Las empresas
familiares más exitosas son las que más y mejor
se comunican. Cuando no hay información se forma un vacío
que se llena de fantasmas, y de
ahí a la paranoia hay un corto trecho.
-¿Es o no aconsejable para las mujeres intentar desarrollarse
profesionalmente en una empresa de su propia familia?
-Lo primero que yo le digo a una mujer es que le dé una
oportunidad a la empresa familiar, y a sí misma; que se
integre. Porque es un lugar donde puede hacer aportes valiosos
y también ganar dinero, poder, y desplegar una carrera.
Pero también le digo que trate de no hacerlo nunca como
un primer empleo. Es importante que la familia exponga a la mujer,
como también a los hijos e hijas (la segunda generación)
a otras experiencias, que le sientan el olor al negocio, que sepan
de qué se trata. Luego, que los impulsen a tener una educación,
si es en una rama afín con la actividad de la empresa,
mejor. Pero si no, no
importa. La cuestión es que estudien, porque cuando uno
estudia aprende a aprender. Y por fin, es deseable que trabajen
uno o dos años fuera de la empresa familiar, que se fogueen,
que se hagan un mínimo curriculum, que tengan sus éxitos
y fracasos independientes. Entonces estarán listas para
entrar caminando con sus propios pies.
-¿En este campo, las jóvenes de hoy enfrentan los
mismos problemas que sus madres y abuelas?
-Yo diría que están un poco más esclarecidas,
que entran con mayores expectativas; pero no lo suficientemente
claras. Las mujeres jóvenes tienden a creer que ya están
liberadas, que ahora ni siquiera hace falta el movimiento feminista.
Esa es una actitud casi naif, porque pronto se dan cuenta de que
hay un techo. Esto es muy evidente en las empresas no familiares.
La mujer llega hasta un primer o segundo nivel de management y
de allí no pasa. Y en las empresas familiares ocurre lo
mismo; no hay mentores mujeres, siempre son hombres. Y de mayor
edad, los patriarcas, encargados de perpetuar los estereotipos
sobre el rol femenino. A las mujeres ni se las ve, trabajan siempre
entre bambalinas; por eso tienen que estar esclarecidas, incrementar
su conciencia, hacerse visibles y audibles. Y, sobre todo, educarse,
foguearse, conocer todas las esferas de la empresa, sin perjuicio
de que luego elijan la suya.
Todavía no han ocurrido grandes cambios. En términos
generales, hasta hace tres años, en Estados Unidos la mujer
ganaba 69 centavos por cada dólar que ganaba un hombre
en una actividad similar; hoy gana 71, pero porque hay más
desocupación y el hombre ha perdido nivel de ingresos.
Las mujeres están hartas de trabajar en las grandes corporaciones;
han empezado a formar sus propias empresas. Muchas han tenido
éxito, y se han transformado en empresas familiares porque
incorporaron al marido y a los hijos.
-¿En esos casos se modifica el rol femenino?
-Es increíble; uno ve mujeres exitosas, firmes, creativas,
que cuando ingresa el marido a la empresa -aunque sigan teniendo
esa misma actitud y manejen todo- lo nombran a él presidente.
A pesar de los logros, vuelven a transformarse en la mujer invisible.
O se da el caso de mujeres que han enviudado y quedado al frente
de una gran empresa. Quizás antes no sabían ni firmar
un cheque, pero aprenden a manejarse, eligen buenos asesores -porque
inteligentemente saben lo que no saben-, la empresa sale adelante
y hasta crece. Pero si uno les pregunta cómo lograron todo
eso, responden: "Porque tuve suerte". Es patético,
pero es así. La socialización nos ha agujereado
el cráneo. Sin embargo, a pesar
de todo, sigo creyendo que las mujeres son -somos- fascinantes.
Verónica Rímuli.
"Todos somos gerentes".
Liliana y Roberto Dalprá encarnan un ejemplo exitoso de
una organización empresaria conformada por lazos familiares.
Sus carteras y cinturones -70% de la producción para el
mercado interno y 30% para exportar a Chile, Estados Unidos, España
y Francia- generan una facturación mensual de US$ 200.000
y se exhiben en locales propios de cuatro puntos estratégicos
de la ciudad: Patio Bullrich, Alto Palermo, Galerías Pacífico
y Paseo Alcorta.
Empezaron cuando todavía eran novios, en 1972, y lo que
nació como taller rudimentrio para la fabricación
artesanal se convirtió en pocos años en una moderna
planta de producción en Villa Urquiza, que emplea 80 personas
y continúa con planes de expansión. Por las dudas,
ya hay tres Dalprá esperando turno, como representantes
de la segunda generación.
Los Munichor, por su parte, conviven -y reparten equitativamente-
funciones y utilidades. Desde que fundaron en 1970 Muni Deportes
("vimos el filón del tiempo libre") el negocio
familiar ha crecido hasta contabilizar ocho locales, 130 empleados
y 100.000 pares de zapatillas vendidos por mes.
"En la empresa somos todos gerentes, todos tenemos voz y
voto, y el cargo de presidente es rotativo", dice el padre,
Boris Munichor. El resto del clan está integrado por su
mujer, Sara, los tres hijos: Eduardo (43), Alberto (41) y Rosa
(39), y por el marido de ésta, Juan Carlos Strallnicoff.
Con la convicción de que cuentas claras conservan la amistad
entre los miembros del clan, el matrimonio Munichor, que hasta
hace poco retenía 51% de las acciones, decidió dividir
las utilidades por cuatro, es decir, 25% para ellos dos y el 75%
restante para los tres hijos.
En el caso de microemprendimientos -con menos de 15 empleados-
lo logrado por la firma de Juan Carlos Bazán, productora
de diseños textiles con especialidad en estampados, se
parece bastante a una hazaña. Logró sortear las
dificultades de años difíciles, se quedó
solo -su mujer y socia en la
empresa murió hace cuatro años- y consiguió
atraer a sus tres hijas para que, todos juntos, sacaran el negocio
adelante. Y lo consiguió: "Conflictos por cuestiones
de poder o por lo económico, siempre hay. Pero si la base
familiar está bien plantada, lo demás siempre se
supera", asegura.
C.M.
Vínculos y conflictos.
Pocas son las que, como Grimoldi (fundada en 1895), llegan a la
cuarta generación. Un reciente estudio de campo realizado
en Estados Unidos reveló que de 90 a 95% de las empresas
familiares no sobreviven más allá de la permanencia
activa de sus fundadores, un período que, en promedio,
suele
durar 24 años.
"Las dificultades que surgen en las empresas familiares suelen
tener su origen en la falta de criterios claros en el campo de
recursos humanos, al pretender aplicar principios que rigen en
la vida familiar, pero que pueden estar en contradicción
con los de una racional gestión gerencial", afirma
Alejandro
Witchel, quien, junto con Olga Benzadón, Alberto González
y Silvia Stuhlman, dirige Consultores de Empresas de Familia,
una firma dedicada a asistir a los clanes de negocios en la compleja
trama de vínculos y conflictos, tanto desde el punto de
vista de la organización como desde el de las relaciones
familiares.
Para superar esas dificultades, según Witchel, es necesario
observar a los familiares que trabajan en la empresa desde dos
puntos de vista distintos: el de la propiedad y el de la gerencia.
"Esto significa que los familiares deberían ser tratados
según criterios gerenciales en lo que concierne a su desempeño
en la empresa, pero si se trata de solucionar aspectos que hacen
a la vida familiar, éstos deberían ser encarados
a través de la propiedad, asignando a cada uno recursos
provenientes del patrimonio para facilitar el logro de sus metas
personales."
Pero no todas son dificultades. Alberto González enumera
algunas de las ventajas más significativas de este tipo
de organizaciones:
* Oportunidades para innovar, crear y obtener satisfacciones personales.
* La posibilidad de contar con un lugar de trabajo más
informal, con una organización más flexible y generadora
de respuestas rápidas.
* Un alto grado de compromiso, lealtad y dedicación, que
combinados con el talento y el sentido de pertenencia llevan a
una alta productiviad.
"Las empresas familiares ofrecen ventajas especiales a las
mujeres y varones de la segunda generación", agrega
Silvia Stuhlman, "no sólo empleos seguros, sino también
oportunidades de ascenso".
En el caso específico de las mujeres, explica, "el
emprendimiento familiar permite flexibilizar o reducir sus horarios
de trabajo, y adecuados a los requerimientos de su propia familia,
especialmente de sus hijos pequeños, sin poner en peligro
su puesto dentro de la orgnización".
Carmen Mendoza.