Tomaron la delantera: la alianza sellada entre los dos productores de computadoras personales más importantes del mundo, neutraliza futuros movimientos de rivales ansiosos de adelantar posiciones, especialmente japoneses.
Tradicionales rivales, con culturas corporativas distintas, casi con encono insalvable, el panorama era tan preocupante que derrumbó tabúes.
Habrá intercambio de tecnología entre IBM y Apple, y una tercera empresa, propiedad de ambas, desarrollará programas compatibles para ambas marcas. El nuevo “software” se venderá también a fabricantes de otras computadoras,
cualesquiera sean la marca y el fabricante. Se avanza decisivamente hacia sistemas abiertos y compatibles.
Apple podrá utilizar el microprocesador de IBM, pero “the Big Blue” tendrá acceso al ´software´ de Macintosh, lo que reduciría dramáticamente la dependencia que hasta ahora tenía IBM de Microsoft.
En 1993, los equipos de ambas marcas podrán ligarse entre sí y compartir programas. La Macintosh se integrará a los sistemas Enterprise de IBM. A su vez, Apple cederá a IBM la licencia de un nuevo y revolucionario “software” destinado a reemplazar al que actualmente utiliza la Macintosh.
El acuerdo empequeñece el reciente convenio entre Digital (la segunda empresa estadounidense del sector) y Compaq, el fabricante de computadoras personales que estaba erosionando la porción que tenía IBM en ese mercado. Pero el gran villano que facilitó el entendimiento entre Apple e IBM es, sin duda, Microsoft, el líder en el campo de programas, un área donde Apple exhibe su mayor fortaleza.
La revolución producida por esta alianza, impensable hace unas pocas semanas, se hará sentir en el campo de los proveedores, especialmente los de microchips.
Motorola, tradicional aliado de Apple, ingresa triunfante en el escenario, donde hasta ahora brillaba solamente Intel. Microsoft enfrenta por primera vez una seria competencia, y Compaq deberá luchar ahora contra la fuerza combinada de los dos primeros competidores.
En la nueva combinación, IBM aporta su ventaja en “hardware” y el chip RISC, que dará mayor velocidad a los equipos de Apple, que a su vez aporta un “software” de vanguardia. Poco antes, IBM había llegado a un acuerdo con Lotus, otro de los líderes en “software”, para comercializar programas especiales de correo electrónico y redes de aplicación local.
El movimiento obligará a repensar totalmente las distintas estrategias que hasta hoy dominaban en el sector.
Los diez fabricantes de mayor significación en el mundo.
Cifras de 1989.
Empresa Ventas Utilidad neta
IBM 60.805 3.758
Digital 12.936 875
NEC 11.480 518
Fujitsu 11.378 623
Unisys 9.390 -639
Hitachi 8.719 1.463
Hewlett-Packard 7.800 829
Bull 6.464 -41
Siemens 6.010 838
Olivetti 5.573 147
(Todas las cifras expresadas en US$ millones).
LA GUERRA EN JAPON Y EN EE.UU.
En el mercado japonés, IBM tiene 15,7% del mercado local (y 19% de las utilidades totales de la firma en todo el mundo), mientras que Fujitsu posee 23,1%; NEC, 18,6%; Hitachi, 11,2; Mitsubishi, 6%; Hewlett-Packard, 4,1%; Toshiba, 3,5%; en tanto que otros productores se reparten el restante 17,9%.
Pero la tendencia es declinante para IBM. En los últimos 18 meses, sus ventas y sus ganancias se han erosionado en el mercado nipón. Por primera vez, IBM pasó del segundo al tercer lugar, tras Fujitsu y NEC, en un mercado que globalmente factura US$ 13.400 millones anuales.
El mismo John F. Akers, extrovertido presidente de IBM mundial, calificó como “desastre” el desempeño de la filial japonesa, hasta ahora una gema dentro de la organización, capaz de luchar mano a mano en la propia casa de sus más peligrosos rivales mundiales. IBM dio licencia a Mitsubishi para vender sus “mainframes” con la marca nipona, y acordó con Toshiba asociarse para
construir pantallas de cristal líquido, para “laptops”, con una tecnología tan costosa y complicada, que nadie dispone todavía de ella en EE.UU.
En el propio mercado estadounidense, IBM soporta la creciente y efectiva competencia de otros productores en el sector de computadoras personales, como Compaq y también Dell Computer, que vende por correo o por teléfono, a precios menores que el líder. El mercado de computadoras personales en EE.UU. representa una facturación anual de US$ 35 mil millones. El resultado ha sido una guerra de precios que redujo sustancialmente los niveles de utilidad de todas las firmas involucradas. Al presente, IBM representa solamente 17% del mercado de computadoras personales en EE.UU.
En Europa, el mercado anual de computadoras personales factura US$ 30 mil millones.
El mercado mundial de informática (computación combinada con telecomunicaciones) se distribuye porcentualmente de esta manera: computadoras personales, 16,5; “minis y main frames”, 13,5; servicios y otro “software”, 38,5; periféricos, 19; programas para PC, 5,5; datacomunicaciones, 4, y “workstations”, 3. El mercado total se estima en US$ 649 mil millones para 1992.
NCR-AT&T:.
MATRIMONIO SEGURO.
Después de más de cinco meses de tironeos, el 6 de mayo se concretó la compra de NCR por parte de AT&T. La noticia sobre el cordial entendimiento entre las partes, luego de un noviazgo tan violento, es sólo el comienzo de un nuevo capítulo que recién se inició tras una operación de US$ 7,4 mil millones.
Desde hace largo tiempo, AT&T, si bien cuenta con su Data Systems Group, que factura casi US$ 3 mil millones anuales, ha hecho numerosos intentos para posicionarse entre las primeras compañías del segmento informático. El valor de mercado de IBM es de US$ 60,77 miles de millones y el de AT&T de US$ 40,43 miles de millones; ambos muy por arriba del resto de las empresas de comunicaciones y computación (“BusinessWeek”, 15/7/91).
En los últimos años, a propósito de las ambiciones de AT&T, se tejieron varias conjeturas, y entre las posibles compras del gigante de las comunicaciones figuraron, además de NCR, Unisys y DEC. Como parte de otros negocios, también pueden recordarse operaciones parciales con Olivetti,
Sun Microsystems, Paradyne y acuerdos con Philips y NEC.
Robert Allen, de AT&T, y Charles Exley, de NCR, en el momento en que se inició la fusión, coincidieron en que la nueva empresa cuenta con excelentes perspectivas por numerosos aspectos favorables. el negocio de computación de AT&T estuvo hasta ahora concentrado en EE.UU. en más de 80%, teniendo una escasa presencia en Europa y Asia. En cambio, NCR posee una amplia red de comercialización mundial, con décadas de experiencia en esa actividad. Por otra parte, AT&T, cuenta con tecnología de avanzada en comunicaciones.
Allen, en el período previo al “merge”, se preocupó muy especialmente en mostrar cómo la tecnología de la voz de AT&T y sus avances en comunicaciones, unidos con la experiencia en computación de NCR, permitirán lograr sistemas, máquinas y cajeros automáticos innovadores.
Desde el lado de NCR, es importante observar cómo la firmeza de Exley posicionó los intereses de sus accionistas en una excelente situación. Al respecto, el valor de la acción se elevó de US$ 85 a 110.
Por otra parte, la unión de la facturación de NCR y de la División de Sistemas de AT&T reubicará a la empresa emergente en forma muy ventajosa dentro del ranking de los líderes informáticos con una facturación del orden de los US$ 9 mil millones.
Pero lo más importante no son los aportes de las tecnologías ni de negocios de ambos grupos, sino el giro que AT&T le dio a la operación una vez que se concretó la compra. Al respecto, Allen fusionó su división de computación con NCR y no a la inversa. Así, puso a la cabeza de la nueva empresa a los mismos ejecutivos de la compañía comprada, quienes a su vez también pasaron a integrar el directorio de AT&T. La Nueva NCR estará a cargo de Gil Williamson, el presidente de la anterior NCR y segundo de Exley, cubriendo su cargo otro ejecutivo de la misma empresa, Elton White.
Domingo Alberto Trassens.