Hoy, por lo general, en todas partes se cree que la fuerza de trabajo es mejor que hace diez años en capacitación y motivación. Este sentimiento positivo es aún más fuerte en las empresas exitosas y en crecimiento. Los gerentes de este tipo de compañías tienen una mejor opinión de sus propios empleos, de sus empleados y de su gente, que aquellos que trabajan en empresas estancadas; una de las pocas diferencias entre los grupos de la encuesta.
Muchos de los encuestados incluyen la “capacitación de la fuerza de trabajo” entre los factores más importantes del éxito empresarial, pero las compañías exitosas tienen un porcentaje más alto de gerentes que creen que su gente sí está mejor preparada. ¿Será realmente mejor la gente en esas compañías, o será ese halo que rodea a cualquiera que trabaja en una organización exitosa?
La investigación sugiere que la opinión positiva sobre la habilidad de la gente puede provocar, como consecuencia, alto desempeño. Una “cultura del orgullo”, basada en el éxito, aumenta la confianza, la motivación y la cooperación. Es un círculo virtuoso: el desempeño estimula el orgullo, que a su vez estimula el desempeño.
Pero la evidente disminución de la lealtad y el grado de compromiso del empleado es un fenómeno que también confirman los encuestados de muchos países. Los empleados suelen mostrar más satisfacción con sus trabajos que con sus empleadores; esquema que indica un viraje en la lealtad gerencial de la compañía hacia la profesión.
No es sorprendente que siga habiendo brechas entre los gerentes y los no gerentes, pero la naturaleza de esas brechas es sugestiva. Se comienza a percibir que los empleados tienen una gran ventaja sobre los gerentes, y es su capacidad para trabajar bien en grupos. A los gerentes se los ve como aumentando su conocimiento de todas las funciones más que los no gerentes.
Además, los gerentes tienden a reservar para sí la información estratégica y la iniciación de proyectos.
Esas brechas podrían limitar la capacidad de cada grupo para contribuir más plenamente al éxito del la organización. Si el trabajo de equipo de los empleados no se complementa con un mejor conocimiento sobre todo el negocio y también en qué parte encaja su labor, ¿cómo podrán ayudar a solucionar problemas o mejorar el desempeño, especialmente con limitado poder para iniciar proyectos? Y si el conocimiento estratégico de los gerentes no se asocia con cooperación, entonces ¿cómo puede la organización desarrollar la integración a través de las funciones u otras formas de sinergia? Esto sugiere la necesidad de una agenda de educación corporativa dual para el futuro: por un lado, que las compañías se ocupen de mejorar la capacidad de los gerentes para trabajar en equipo y, por el otro, que aumenten el conocimiento estratégico de los empleados.
Los encuestados de empresas japonesas muestran las mayores diferencias entre la “cima” organizacional y la “base”, y son los menos optimistas sobre el mejoramiento de la fuerza de trabajo.
Según ellos, se ensancha la brecha entre la mejor disciplina y motivación de los gerentes de hoy y la declinante ética de otros empleados. Pero estos encuestados se destacan también porque cuentan con el desarrollo del producto y la calidad gerencial más que con la habilidad de la fuerza de trabajo para llevar a sus compañías hacia el éxito. Tal vez la sociedad japonesa esté comenzando a alejarse de su ética laboral tradicional, como sugieren algunos observadores; pero un continuado énfasis en la innovación todavía proporciona ventajas de productividad. Es un recordatorio de que los grandes productos y los procesos bien diseñados pueden a veces jugar un papel más importante en los resultados comerciales que las actitudes del trabajador.
¿Es inevitable la jerarquía en todas las compañías, excepto las más pequeñas?
Tal vez, pero los encuestados en Finlandia, Austria y Nueva Zelanda se muestran mucho más igualitarios en sus compañías. Es evidente que algunos países están comenzando a desdibujar la distinción entre los de arriba y los demás. La distancia social -diferencias en apariencia y estilo de vida- se esfuma con más rapidez; resulta más difícil, sin embargo, hacer desaparecer las distinciones de poder organizacional.
ALIANZAS ANSIOSAS, COALICIONES CAUTELOSAS.
Mientras se modifican lentamente los límites dentro de la organización, parece que las fronteras externas se desdibujan a mayor velocidad. A la vanguardia van, aunque con cautela, las grandes compañías manufactureras.
El servicio al consumidor aparece como el primer factor de éxito en casi todos los países. La calidad del producto – que a menudo involucra estrechas relaciones con los proveedores- también se sitúa en lugar preponderante.
Muchas compañías representadas en la encuesta dicen tener relaciones a largo plazo con consumidores y proveedores. Pero, de acuerdo con los resultados de la encuesta, “largo plazo” no quiere decir necesariamente “estrechas”. En la práctica, los clientes son mantenidos a cierta distancia y los proveedores, sólo un poco más cerca. Apenas una pequeña minoría de las compañías que dicen tener relaciones de largo plazo, entrenan a sus proveedores o trabajan estrechamente con ellos para el desarrollo del producto.
¿Es la ambivalencia con respecto a cruzar las fronteras un aspecto de las dificultades que implica realizar el cambio? Casi todas las compañías encuestadas han emprendido por lo menos algunos “joint-ventures” o alianzas, aunque más a menudo en países como Suecia o Bélgica que en Argentina o Brasil.
Cuanto más experiencia tienen en “joint-ventures” los encuestados, tanto más identifican como problemáticos los temas gerenciales. Por ejemplo, los belgas están más preocupados por la pérdida de control e información en los casos de colaboración. Por el contrario, los austríacos, quienes muestran menos actividad con respecto a alianzas, consideran los riesgos que entrañan factores políticos y macroeconómicos, como las tasas cambiarias.
Una cosa es que los gerentes con menos experiencia no se den cuenta de los choques culturales en una corporación y los dilemas gerenciales de las coaliciones entre compañías. Pero si tantos gerentes experimentados reconocen que los actuales temas gerenciales son los mayores riesgos en las alianzas y sociedades, ¿por qué las compañías dedican más recursos y tiempo gerencial para negociar el acuerdo que para controlar la relación?
Según los informes de los encuestados, en algunos países las compañías hacen más que pronunciarse a favor de la importancia de sus aliados externos. Los alemanes, por ejemplo, se ubican por sobre el promedio en las escalas que miden cercanía tanto de clientes como de proveedores.
Otras diferencias entre países son algo provocativas. Los estadounidenses se colocan algo más arriba del promedio en cuanto a cercanía con el cliente y más abajo en cuanto a cercanía con el proveedor. Con los japoneses ocurre lo contrario. Aunque aparecen como cautelosos y protectores en todas las relaciones, ellos son más propensos a abrir sus fronteras a los proveedores que a los clientes. Esto concuerda con otras conclusiones. Los encuestados japoneses ponen mucho más énfasis en la innovación del producto que los de Estados Unidos, quienes prefieren inclinarse hacia el servicio al consumidor para lograr éxito.
¿Nos dice algo todo esto sobre los sistemáticos prejuicios gerenciales que pueden sutilmente influir en las estrategias, distribución de recursos y modelos de atención? Imaginemos que los descubrimientos de la encuesta son un indicador temprano de dónde están las compañías colocando sus apuestas para el futuro, y consideremos la posibilidad de esta división del trabajo global entre la tríada de poderes: ¿será el rol de Estados Unidos distribuir y proveer el mantenimiento de los productos desarrollados en Japón, mientras Alemania compite efectivamente con ambos?
AGENDA PARA LA PROXIMA CONVERSACION.
La acción de comparar y contrastar las opiniones de los gerentes en muchos países brinda a los líderes una oportunidad única: verse reflejados en un espejo, ver a sus empresas y a los países en que operan. Como en un espejo, las imágenes podrían estar distorsionadas por un número de factores culturales o por la propia selección de los encuestados. Pero aún así, tomados en su conjunto, los resultados de la encuesta sugieren algunos temas para la próxima conversación:
*Mirar hacia Alemania para buscar modelos de compañías “aptas” para competir globalmente. El cosmopolitismo alemán se asocia con menos confianza en el gobierno y más cooperación con proveedores y clientes. Una efectiva ruptura de fronteras podría provenir más fácilmente de compañías alemanas, dándoles un lugar en la economía global. Por el contrario, las empresas en los países angloparlantes, incluyendo a Estados Unidos, todavía están, comparativamente, mirando hacia adentro.
*Preocuparse por el énfasis japonés en la innovación del producto y por la ética laboral japonesa. En realidad, preocuparse por lo que preocupa a los japoneses. Una tendencia hacia la insatisfacción -por ejemplo, con la fuerza de trabajo-, acompañada con un énfasis en la productividad podría significar más logros para las empresas japonesas, especialmente en la tecnología que reduce el trabajo.
*Esperar menos del propio país y dar más. Los conflictos y contradicciones sobre las reglamentaciones políticas para el juego económico todavía deberán sortearse. Las empresas que operan en muchos países no esperan mucha asistencia económica directa del gobierno. Al mismo tiempo, las empresas que son como ciudadanos excelentes, que contribuyen al mejoramiento de la sociedad, pueden tener una voz más fuerte en los asuntos políticos.
*Abrazar la causa de la educación y del cuidado de los niños. El abrumador consenso mundial sobre la importancia de estos temas sugiere que las empresas que no contribuyan podrían quedar rezagadas frente a sus competidores. La limpieza del medio ambiente es otro terreno importante para actuar; muchos empresarios ya ven en esto su responsabilidad. Un desafío aún mayor para la empresa es desarrollar una agenda social que identifique los modos de colaborar con las familias de hoy y la fuerza de trabajo de mañana.
*Cerrar la brecha entre valores y prácticas. ¿Será que hay demasiados gerentes que no confían en las capacidades de los no gerentes? El acuerdo general sobre la importancia que tiene la gente para el éxito de una empresa debería traducirse en oportunidades para que aquellos que están en la base obtengan más información, inicien proyectos y participen del manejo.
También, el declarado respaldo a la importancia del servicio al consumidor y a la calidad del producto debería reflejarse en nuevas maneras de incluir las perspectivas del cliente y el proveedor en la toma de decisiones.
Un mundo más pequeño crea una agenda más grande para la empresa. Hay que entender más culturas. Más responsabilidades sociales que controlar. Más presiones de tiempo. Y más relaciones que repensar.
Nota de la autora: Los datos fueron examinados uno por uno (frecuencias, medios y desviaciones de lo normal) y organizados en 40 escalas basadas en pruebas estadísticas. Las traducciones se controlaron dos veces para obtener precisión y universalidad de significados; los elementos cuestionables fueron excluidos de algunos análisis. Los patrones fueron analizados por el país en que el encuestado trabaja actualmente, por el sexo y edad del encuestado, el tipo de compañía (por industria, tamaño, propiedad, grado de crecimiento reciente y ganancias y orientación internacionales). Las pruebas de significación estadística, efecto del tamaño (midiendo el grado de diferencia en las respuestas de un grupo particular con respecto a la media); se hicieron
intercorrelaciones entre escalas y pruebas para asegurarse de que los números desparejos en las respuestas provenientes de diferentes países no distorsionaran los resultados. HBR quiere agradecer a William Simpson, de la Harvard University, su considerable contribución a este proyecto.
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