Innovación y planificación para saber adónde va el consumo

ANÁLISIS | Entrevista

Por Miguel Ángel Diez y Carina Martínez

Alberto Pizzi

También las funciones operativas: finanzas, investigación y desarrollo, abastecimiento, producción, comercialización, etc. Y obviamente, los resultados: rentabilidad, flujo de fondos, penetración en el mercado, etc.
Por su parte los temas de management incluyen: el manejo de las relaciones externas; el proceso de planeamiento estratégico, la gestión del cambio, del riesgo; el diseño de la estructura organizativa; y la gestión de los recursos humanos.
Ambas categorías de temas se cruzan y se iluminan mutuamente a lo largo de esta entrevista con Alberto D. Pizzi, presidente de Krafts Foods de Argentina.

–Dada la situación tan volátil de los acontecimientos políticos, económicos en todo el mundo (e inclusive en la Argentina) ¿existe todavía planificación estratégica? Y si existe, ¿en qué consiste hoy? ¿Cómo se la define?
–En gran medida, lo global es anecdótico para la Argentina. Por muchas razones, pero básicamente porque el país está de alguna manera bastante aislado del mundo. No depende de préstamos internacionales porque no los consigue, y se financia con un flujo de capitales producto de las exportaciones que realiza, y con eso genera la demanda interna a través de las distintas capilarizaciones de ese dinero. Lo que aporta la soja, las exportaciones a Brasil.
Y ese dinero está generando un mercado interno, ayudado por un Gobierno que incita a la demanda. Lo que aumenta es el poder adquisitivo de los sectores con menores ingresos y eso estimula la demanda.
Lo global nos afectaría si el día de mañana ese flujo de dinero que entra a la Argentina dejara de venir.
Se mencionan algunas señales de advertencia como la caída en el precio de la soja. Pero en verdad hay otras fuentes de financiación que tiene el Estado y que van a seguir estando. El dinero de las jubilaciones va a seguir fluyendo; los subsidios van a continuar, en mayor o menor medida. Esa es la forma en la que este Gobierno decidió atacar el problema de la demanda interna.
Kraft es una compañía que exporta bastante poco, porque abastece el mercado interno. Solo 5% de nuestro volumen fabricado va a los países limítrofes. Seguimos concentrados en el consumidor argentino. Y en la categoría en la que estamos, si no pensamos en innovación estamos muertos.
Con lo cual queda bien claro que la estrategia y la planificación sí siguen existiendo. Tiene que ver con hacia dónde va el consumidor, hacia dónde va el consumo, qué cosas innovadoras podemos ofrecer para dar mayor valor agregado.
Hay una enorme cantidad de productos, muchos de ellos recientes. 50% de la facturación viene de la innovación; de productos de alto valor percibido. Invertimos en líneas de alta flexibilidad que nos permiten la innovación.

–En términos porcentuales, ¿cómo es el peso de cada división, de cada unidad de negocios…?
–Es un negocio bastante balanceado. 25% de nuestro volumen de ventas está en el negocio de galletas. Más o menos 30% está en jugos en polvo. Otro 30% en chocolates y caramelos. Y hay 5% que se divide en el negocio de Royal y pastas. Es así como está balanceada nuestra facturación. Tenemos tres patas: chocolates, galletas y jugos, que nos permiten de alguna manera balancear la ecuación.
En galletas, es difícil crecer porque hay un actor muy fuerte (Arcor) y muchos actores chicos a escala provincial. Lo que tenemos que hacer con esa participación es mejorar el precio por kilo.
El caso Beldent es realmente revelador. Es líder en el mercado de chicles para adultos. Es el producto de ese tipo que más consume la población. Lo que logramos es que parte de ese volumen base se vaya yendo a alternativas nuevas como Infinit, que vale cinco veces más que el Beldent clásico, que tiene su público. Y a partir de ahí desarrollamos segmentos de alto precio.

–¿Cómo es la relación en una industria hoy tan importante como la de la alimentación, con los canales de distribución?
–Apostamos fuerte. Diría que 60% de nuestro volumen producido va a través de distribuidores. Además tenemos una porción que va a mayoristas, por razones obvias, porque decidimos que el punto de venta sea atendido por nosotros. No en forma directa, sino a través de nuestros brazos motores que son los distribuidores.
¿Por qué? Porque siendo productos de impulso, si no están presentes en la cadena del kiosco, o al lado de la caja del almacenero, o en la gondolita del chino o del autoservicio, es como que no existieran. Se puede tener ese músculo de dos maneras, interno o externo. En nuestro caso, lo tenemos externo pero dedicado a Kraft. Aunque algunos tienen otras cosas, son dedicados; nosotros los entrenamos, les damos herramientas y ellos van todos los días a atender esos puntos de venta. El mayorista cumple…

–Hablemos de la relación de Kraft con el consumidor. Es decir, qué se hace pensando exclusivamente en el consumidor además de la estrategia de promoción, publicitaria. ¿Se crean vínculos personales?
–El vínculo más personal es el digital. Tenemos marcas que prácticamente no hacen televisión, como Club Social, cuyo vínculo es netamente digital. Hoy en día, si no se entiende qué es lo que está escuchando el consumidor, qué es lo que está viendo, se está tirando la plata o desapareciendo.
Tenemos websites, con contactos, con seguidores (arriba de 200.000 en el caso de Tang, o de 130.000 en el caso de Club Social).
Esa tendencia va a crecer día a día, cada vez más en el mundo. Por eso ya en EE.UU. la inversión en el mundo digital es de arriba de 15% del total invertido en marketing (aquí está entre 5 y 10%, avanzando rápidamente). Pero además está hoy el tema de los teléfonos y de las tabletas y la forma en la que están conectados los consumidores, sobre todo los chicos de entre 15 y 25 años. No estar ahí es como no existir. Ese es el contacto…

–Hay un debate de fondo. Si hay que trabajar por las marcas de productos, o por el nombre del grupo industrial. Alguna vez Ud. dijo que Kraft fue siempre una empresa de bajo perfil, nunca hizo nada especial por ser demasiado conocida. Lo que en situaciones adversas le puede traer problemas, porque no hay idea clara sobre su reputación o prestigio. ¿Sigue pensando igual?
–La mitad de la biblioteca dice que hay que comunicar identidad corporativa y la otra mitad dice que hay que comunicar solo marcas y que no hay que usar recursos en el tema de identidad corporativa.
No es tan tajante. Hacemos algunas cosas al respecto. Otros grupos basan 100% de su estrategia en identidad corporativa. Nosotros estamos más focalizados en marcas. Porque la marca responde a un target y hay un mix. Es mucho más difícil cuando se habla de una marca paraguas.
Si se dedican recursos a explicar lo que se significa como compañía, se están distrayendo recursos destinados a comunicar lo que significa cada marca. Si los fondos fueran ilimitados haríamos las dos cosas. Pero como la sábana es corta preferimos hacer esta única.

–Volvamos a la idea de la innovación. Porque la gente tiene la idea de que tiene que ver nada más que con tecnología. Pero hay innovación en procesos, en métodos, entonces, ¿cómo viven ustedes la innovación? ¿Cómo la fomentan internamente? ¿Cómo la desarrollan internamente?
–Lo que nosotros entendemos como innovación es siempre de cara al consumidor. Lo demás tiene que ver con aspectos de la productividad, que es sumamente importante en un contexto como el actual, donde hay gente que se preocupa por encontrar mejorías en la forma en que ejecutamos, ahorros y beneficios en la productividad. Pero para nosotros, innovación como palabra, es siempre de cara al consumidor. Y es lo que más nos interesa.

–¿Cómo es la estructura organizacional de la compañía? ¿Tienen una estructura matricial?
–No existe estructura matricial. De esta oficina dependen todas las áreas. Las que sí son funcionales, que por control cruzado, no me reportan en forma directa sino indirecta son: Asuntos Corporativos, Legales y Calidad. Que no deberían depender de mí. Sino, yo podría influir para hacer las cosas de una manera que no debería ser.
Entonces, me siento más cómodo y la compañía lo entendió así, que las áreas funcionales de Legales, Asuntos Corporativos y Calidad sean líneas punteadas, con reporte a la región y a la dirección local.
Todas las demás áreas, Recursos Humanos, Operaciones (que es manufactura, logística y compras), Finanzas, reportan a mí en forma directa. Antes tuvimos una organización matricial, hasta 2006. Cuando llegó la nueva CEO global, Irene Rosenfeld, consultó a 300 ejecutivos de todo el mundo qué preferían, y el clamor fue “dame la responsabilidad y la autoridad”. Ahí se cambió, y desde entonces, localmente soy responsable por todo lo que sucede en la compañía localmente. Desde todo punto de vista.
Por lo demás, tenemos dos enfoques de trabajo. Uno es el plan estratégico que vence en febrero, que decide los tres próximos años. El otro, el plan del año siguiente, que se aborda en agosto o septiembre, y da los lineamientos que responden a ese plan estratégico del siguiente año.

–Otro tema central es el del manejo de las relaciones externas. ¿Cuál es su visión ¿Con quién y de qué manera interactúa?
–Hay un vasto sistema de stakeholders, la comunidad, las organizaciones, las cámaras. Nos dividimos quién tiene la responsabilidad de ser la cara de Kraft hacia afuera. Participo bastante. En COPAL, cámara que es la que coordina todas la cámaras de alimentos. Participo también en SIPA, la Cámara de Industriales Productores de Alimentos y en ADIN, que es la Asociación de Industrias de Marcas. ¿Por qué? Porque es importante poder influir de alguna manera en el bien común desde la industria.

–Si tuviera que hacer benchmarking con otras industrias parecidas en importancia, en tamaño, ¿cómo están ustedes en desarrollo tecnológico?
–Si hablamos de hacer galletas, seguimos horneando. Lo que ha cambiado, tal vez, no es la forma de producir sino los outputs. Me parece que han mejorado mucho. Por ejemplo, antes había hornos de 140 metros, ahora hay hornos de 80, más anchos, con picos más eficientes. Pero la concepción básica es la misma de la de tu casa: se prende el horno, se pone la masa, harina…
Obvio que si se compara la eficiencia de una línea de hace 50 años y una de hoy es enorme la diferencia. Se produce con bastante menos gente y con mucha más velocidad. Pero la incorporación de la tecnología tiene mucho más que ver con los controles para evitar desvíos que con la gestión de la masa en sí. Lo mismo pasa en chicles, lo mismo pasa en caramelos, en todo lo que es jugos en polvo y postres en polvo. La parte informática tiene mucho más que ver con los controles que con los procesos.
Es cierto que en otras industrias hubo cambios significativos. En la automotriz, por ejemplo.

–¿Están haciendo business intelligence, por ejemplo. ¿Cómo operan?
–Tenemos un enorme banco de información. Todos nuestros distritos están conectados con nosotros. Sobre cada venta que hacen de cada producto en cada kiosco, almacén, autoservicio, de todo el país nos llega información. Esto nos permite identificar por rango de producto, por rango de precio, zonas.
Tenemos geocodificado el país en zonas por poder adquisitivo, sabemos qué productos son los que más se venden en cada zona. Hay miles de casos… el más típico es las facultades. En la zona de influencia de una facultad ¿cuánto consume ese target de nuestros productos? Diez veces más Club Social que diez cuadras a la derecha. Entonces, si se tiene identificado un sector es fácil saber cuántos exhibidores se necesitan, qué hay que exhibir, etc.

–En materia de recursos humanos uno piensa en Kraft de dos maneras: o son los que están buscando los jóvenes profesionales para generar una carrera o son los que tuvieron un conflicto intenso durante 2009. ¿Cómo es toda la política de recursos humanos?
–Inevitablemente, hay que separar lo que es el sector administrativo y lo que es el sector de operarios. Porque son dos realidades distintas. El concepto común para ambos es la capacitación. Somos una compañía que desarrolla y capacita permanentemente cualquiera sea el origen del empleado, si es administrativo u operario.
En el caso del operario, tiene que ver con lograr que cada vez sea más calificado para que tenga una posición de mayor importancia dentro de la línea. A su vez, para que logre una mejor posición económica porque cobra más. Pero por el otro lado, que contribuya él a lo que es eficiencia y reducir los accidentes. En eso nos enfocamos en el operario. Y la política de recursos humanos es facilitarle la vida para trabajar.
Por ejemplo: lo pasamos a buscar con un colectivo con calefacción en invierno y aire acondicionado en verano. El operario llega, deja su ropa personal y se viste con ropa de trabajo. Se la damos nosotros limpia todos los días. Tiene su comida, su refrigerio, su almuerzo, su té y su cena en la planta. No tiene que moverse de acá para comer. Cuando termina de trabajar, si quiere hacer gimnasia tiene un gimnasio completo, con clases de step y de aerobics. Tenemos cancha de tenis con profesor, cancha de fútbol. Si es mujer y tiene un hijo entre tres meses de edad y cinco años, puede dejarlo en la guardería. Tenemos un departamento médico importante.
Cuando se originó el conflicto, fue por un pedido puntual de la comisión interna de cerrar la planta por un mes por la gripe A. Y a nosotros nos pareció primero que era un pedido improcedente. Ni siquiera el Ministerio de Salud estaba pidiendo que se pare la Argentina.
No se justificaba, además. Las condiciones de higiene nuestras eran excelentes, no había problemas graves. Sí tomamos los recaudos con aquellas personas que tenían problemas respiratorios y embarazadas (que por supuesto licenciamos de inmediato).
Fue más una excusa que una causa. Fue una excusa para generar un clima.
Nuestra prioridad en la planta es la seguridad y la comodidad del trabajador para hacer su tarea como corresponde. Eso es lo principal.
Recibimos, según el año, entre 15.000 y 20.000 CV por año para 10, 13 posiciones. Entonces el nivel de exigencia de ingreso es alto. Pero también nos preocupamos de que haya diversidad, si no vendrían todos de una sola facultad, que es la mejor y ya está. Buscamos que haya gente de todo el país.

–¿Y la retención? ¿Cómo se logra?
–Además intentamos ir aumentando año a año la participación de las mujeres en los estadios medios, algo que no pasaba antes. Entraban mujeres y cuando llegaban a los mandos medios y empezaban a tener hijos, familia, se terminaban yendo. Sobre todo si el marido trabajaba bien. De alguna manera hemos volcado el ingreso a más mujeres que varones. En 60 a 70% ( antes era al revés).

–¿En cargos gerenciales cuál es la proporción de mujeres?
–25%. Es alto en el país. Pero en EE.UU. hay arriba de 50%. Y en Noruega es obligatorio. Aunque estoy en contra de la obligatoriedad.
En materia de retención, sobre todo en jóvenes, es muy importante. Primero, para mí lo más importante es generar una compañía donde el empleado comulgue con los valores de la compañía. Si la empresa tiene valores de transparencia, de trabajar como corresponde, innovar, ir para adelante, ser pujante, invertir en nuevas máquinas atrae, porque uno quiere pertenecer a un equipo ganador. Siempre es así.
Para retener también es importante dar las condiciones de crecimiento. Tratando de manejar la ansiedad de quien quiere progresar; haciendo planes de carrera claros. O sea, estableciendo en forma consensuada cuáles son los próximos pasos.

–La evaluación del plan de carrera ¿la hace el área de recursos humanos o el director?
–Siempre su jefe, el gerente directo. Yo evalúo a mis directores; mis directores a sus gerentes; sus gerente a sus subgerentes; los subgerentes a otros. Es una cadena. Y yo no puedo cambiarle la evaluación a mi director. Ni mi director puede cambiar la suya.
El responsable de la carrera es el jefe directo. ¿Usted sabe cuál es la principal razón por la que una persona deja la compañía? Es el jefe. Es la razón número uno. No digo que sea la única, pero es la razón número uno.

–Ud. era parte del grupo de directivos locales que reclamó autonomía y responsabilidad a la CEO global. ¿Cómo cree que tiene que ser el número uno de una compañía en el país?
–Hay dos cosas que van de la mano: responsabilidad y autoridad. La otra es el equipo de gente. Empecemos por mi creencia personal de que la responsabilidad no se delega. Uno es responsable; tengo toda la compañía a mis espaldas. Pero habiendo dicho eso, tengo a su vez, un grupo de gente altamente capacitado para saber qué es lo que tiene que hacer en cada una de sus funciones.
Acuerdo con todos mis directores lo que se tiene que hacer, y luego tenemos revisiones periódicas una vez por mes sobre cómo está la agenda de hoy y cómo viene la agenda de mañana. Y después me dedico a ayudarlos a solucionar los obstáculos que se puedan presentar para que cumplan sus objetivos. No hago micromanagement. No me gusta ni me interesa, ni me alcanzaría el tiempo para hacerlo. Si yo quisiera estar en cada uno de los detalles de las cosas que hace cada uno de mis directores, sería imposible.

–Las relaciones de de la empresa en la Argentina con la regional, e incluso con la casa matriz. ¿Cómo son?
–Tengo bastante suerte, porque el número uno de la región es argentino. Es más fácil entonces explicar la realidad social. Si yo le dijera a un responsable de la región estadounidense que la harina, el insumo básico, duplicó su precio en 24 horas debería dar un sinfín de explicaciones que posiblemente no serían entendidas.
De todas maneras seguimos a la cola en otros factores, como credibilidad y confianza.

–¿Cómo definiría hoy lo que es estrategia para Ud.?
–Para mí la estrategia es el rumbo del barco. No es la velocidad, ni la cantidad de botes salvavidas, ni los motores; es el rumbo. Las compañías nacen, se desarrollan y mueren por el rumbo que le ponen al barco. Y si ese rumbo es erróneo, por más que uno sea el mejor, se tenga el mejor barco, igual se va a ir a pique. No hay caso.

–En los años que lleva aquí, ¿cuál diría que fue su mejor decisión y cuál la peor?
–Mi mejor decisión fue la de lanzar un equipo de gente. Salir al mercado a buscar los mejores. Yo tuve una gran suerte. Cuando empecé a trabajar tenía muchos agujeros en mi directorio. Y salí a buscar gente que me acompañara para el cargo. Era un plazo corto. Y convencer a la compañía de que lo importante para Kraft era tener un staff, un board de directores constante en el tiempo. Y voy a explicar por qué. Kraft era muy errática en sus decisiones en el mercado. Necesitábamos generar una política comercial coherente y sostenida en el tiempo.
¿Cuál fue mi peor o que cambiaría si pudiera? El manejo del conflicto pudo haber sido algo diferente. Debí tratar de entender las motivaciones que estaban detrás del argumento, más que el argumento explicitado.