Hay nuevas evidencias y oportunidades de negocios

LIBRO BLANCO DE LA RSE | Capítulo I

En aquel momento, la consultoría Business in the Community (BC) y el estudio Arthur D. Little compilaron este trabajo, donde pocas empresas se hallaban en condiciones de presentar pruebas contundentes acerca de resultados positivos.
“Se nota mucha mayor claridad en aspectos como oportunidades de negocios, ventajas competitivas o rentabilidad económica. Al alcanzar 2011, las evidencias son sustancialmente más nítidas” señala Charlotte Turner, directora de investigaciones en BC.
Las bases y la metodología del nuevo informe fueron establecidas entre junio y diciembre de 2010 en la escuela Cranfield de management. Sus fuentes derivan de trabajos hechos por consultorías independientes, universidades y casos específicos de negocios. “El material académico y lo aportado por las propias compañías puso de manifiesto consistencias notables”, apunta David Grayson, experto en RSE.
Por otra parte, el equipo de campo fue ayudado por una notable riqueza de datos y, en general, materiales no disponibles en volúmenes significativos hace ocho años. “Por entonces, no existía la actual abundancia de fuentes ni casos específicos”, indica Turner.
La meta del informe consistía en encontrar pruebas fehacientes de ventajas para los negocios de compañías que hubiesen desarrollado estrategias sostenibles. También se buscaba entender cómo esos ejemplos habían evolucionado desde 2003 hasta 2010 y, particularmente, anticipar los cambios previsibles en los próximos años
El resultado de las indagaciones fue identificar y definir más de 60 segmentos de negocios luego agrupados según siete ventajes claves:
• Valor y reputación de marca.
• Actual y futura fuerza laboral.
• Efectividad operativa.
• Gestión y reducción de riesgos.
• Impacto financiero directo.
• Crecimiento organizacional.
• Oportunidades de negocios.
En forma adicional, el nuevo informe ubicó dos ventajas ulteriores: liderazgo responsable y desarrollo macroeconómico sustentable. Ambas se habían materializado más recientemente en empresas cuyas estrategias en cuanto a RSE ya se hallaban bien establecidas. Por ende, los autores del trabajo sugieren que esos beneficios pueden cristalizar y adquirir complejidad.
Sin embargo, durante la investigación surgieron diferencias entre compañías, básicamente al comparar estructuras pequeñas y medianas (Pyme) con organizaciones de mayor tamaño. En tanto las primeras tendían a considerar ventajoso el desarrollo del personal y sus potenciales, las grandes empresas solían privilegiar la efectividad operativa.

Menor recambio laboral
Aun así, todo tipo de organizaciones estima el compromiso del personal beneficioso para la Responsabilidad Social Empresaria. Mid-Counties Co-operative, por ejemplo, cree que su combinación de financiamiento comunitario, voluntariado interno y proyectos específicos ha contribuido a disminuir el ritmo de recambio laboral.
Mientras tanto, la cadena minorista Marks & Spencer se ha ocupado en mejorar la eficiencia de procesos en sus plantas de Bangladesh, como modo de aumentar el salario real y reducir jornadas laborales, sin alterar la calidad final. Por consiguiente, en 2004/10 subió 42% la productividad de las fábricas y el recambio de gente cedió de 10 a 2,5% de la planta laboral.
“La entera idea de valor y reputación de marca también es un fuerte estímulo”, apunta Grayson. “Pero también lo es el concepto de innovación, pues tiende a ganar en relevancia debido a la creciente escasez de recursos. Ello quiere decir que es preciso expandir un negocio sin dejar de limitar sus efectos ambientales”.
Otra ventaja que emerge claramente del informe es la eficiencia operativa derivada de la RSE y su mejora vía proveedores serios, reducción de desperdicios y otras prácticas. Así, la cervecería británica Adnams Southwold invirtió en un centro de distribución eficiente en energía y combustible. La nueva instalación emplea 58% menos gasolina y 67% menos electricidad por metro cuadrado que el depósito viejo. Además, cada litro destilado exige 1,76 litro, contra ocho, la media en la industria, lo cual implica £ 50.000 por año de ahorros.
En lo tocante a gestión de riesgos, el informe no la excluye. Ello no obstante, en los últimos tiempos las empresas vienen centrándose en oportunidades, y no tanto en el otro aspecto. Varios casos piloto estudiados y algunas investigaciones universitarias resaltan la capacidad de las organizaciones para identificar y disminuir la exposición a actuales o eventuales rupturas en sus negocios. Especialmente, las originadas en desastres ambientales, desórdenes climáticos, violencia social o resistencia comunitaria a proyectos privados.
Sin embargo, interesa notar que los investigadores ligados al informe encontraron que la gestión de riesgos se citaba menos al terminar los estudios que al comenzarlos. Por eso, se recomienda que –una vez en línea los procedimientos– se los integre a los protocolos normales en la materia.
En tanto muchos cuestionan la capacidad de una estrategia de RSE sostenible para generar ventajas tangibles, el trabajo de Business in the Comunity dice lo contrario. Sus compiladores afirman haber hallado evidencias de beneficios económicos o financieros directos para la empresas, si bien mayormente en el largo plazo. La gama incluye mejor acceso a capitales e inversores, menos indemnizaciones, ahorro de costos y más dividendos para los accionistas.
Ese conjunto de lecciones, se sugiere en el informe, señala que las compañías duchas en medir y vincular acciones con resultados cuantifican mejor los efectos de sus políticas. Por ende, reinvierten con más comprensión de su impacto en el negocio.

Ventajas del porvenir
En ”The Business Case for Being Responsible”, el mismo equipo aprovecha los datos del otro informe para pronosticar las ventajas del porvenir. Esto contribuirá a entender qué áreas operativas permitirán evaluar efectos sociales, económicos y ambientales. También posibilitarán elaborar negocios responsables y con sentido claro.
Las maneras de hacer negocios están modificándose, junto con las necesidades y demandas de los clientes, en tanto nuevas tecnologías determinan otras formas de trabajar. Paralelamente, las cadenas de abastecimiento se desplazan, se abren mercados y surge una generación más conectada. Lógicamente, saber más acerca del mundo ofrece enormes oportunidades, especialmente para la economía y los negocios.
Según Turner y Grayson, se precisan nuevas formas de capitalismo, impulsadas por actividades que no se reduzcan a ganancias de corto plazo. Por el contrario, deberán planear en un horizonte largo negocios sostenibles que generen valor económico, financiero, social y ambiental. Se trata de lo que McKinsey Global Institute (MGI) llama “capitalismo a largo plazo”.
En síntesis, asegurar actividades viables, sostenibles, responsables y no contaminantes. Estos objetivos exigen aumentar la velocidad y la escala del cambio hacia negocios, gestionados en forma más conectada. Eso quiere decir RSE como núcleo de un modelo, no solo como operaciones de este o aquel departamento e involucra nuevas conexiones y alianzas.
Un negocio ecológicamente sustentable no consiste simplemente en arbitrar entre individuos, ambiente y utilidades empresarias. Además, el sector privado debe ampliar las conexiones entre sociedad, progreso económico y métodos innovadores para integrar prácticas de RSE. Poco a poco, una divisoria emerge entre quienes adoptan estrategias de manejo sostenibles y quienes no.
Los primeros abarcan negocios que sobrevivirán y prosperarán casi al inicio del camino. Para asistirlos en esa fase temprana, los profesionales deben aportar pruebas, argumentos y cifras que muestren por qué y cómo las prácticas responsables arman organizaciones exitosas.