LIBRO BLANCO DE LA RSE | Capítulo I
La labor del McKinsey Quarterly, la colaboración de profesionales y lectores –coordinados por Thomas Malnight– han permitido detectar tres desafíos básicos en lo atinente a alianzas inteligentes, como imperativo estratégico y oportunidad para las compañías. De paso, se sugieren caminos para superar esos mismos desafíos.
1. RSE y estrategia
Para realizar su potencial, la RSE debe centrarse en áreas claves de la interacción entre una empresa y su entorno. Ello comporta fijar actividades relacionadas con la creación de valor agregado como núcleo de la agenda estratégica. El desafío resultante consiste en explorar y aplicar concepciones innovadoras, convirtiéndolas en parte integral del arsenal disponible para quienes conducen los negocios. ¿Cómo hacerlo?
En primer lugar, las ventajas potenciales de la RSE –en especial, las alianzas inteligentes– han de demostrarse en la práctica, a fin de de que el núcleo principal de líderes superiores reconozca las significativas oportunidades ofrecidas. Por eso, es tan importante compartir ejemplos. A continuación, los ejecutivos claves en la materia han de ocupar el centro de los procesos estratégicos.
En último término, la RSE deberá cesar de ser una función separada y transformarse en otro aspecto de las capacidades requeridas a los líderes de negocios. Por ende, será una manera de resolver problemas críticos.
2. Ambiciones estratégicas
Varios colaboradores del McKinsey Quarterly han subrayado la recepción favorable a la RSE en sus compañías, máxime en lo tocante a filantropía y alianzas. Como se les sugirió, el punto de partida en toda estrategia al respecto debiera abarcar la descripción de actividades ya en línea, en forma clara, dentro de la cartera general.
Donde las acciones de RSE sean primordialmente de naturaleza filantrópica, pueden generar una sólida base para la reputación de la firma y el compromiso del personal. La beneficencia depara otras ventajas naturales: es relativamente fácil de encarar, genera a menudo desgravaciones impositivas y exige menos esfuerzos a la organización.
Sin embargo, este tipo de abordaje plantea preguntas relevantes. Por ejemplo, qué ventajas quedan en la mesa, sea para el negocio, sea para la comunidad, o cuáles se pierden. El desafío consiguiente reside en promover ambiciones estratégicas y avanzar hacia alianzas inteligentes. O sea, el plano donde ya están las mayores oportunidades.
Estirar medios y recursos significa ir más allá de las prácticas habituales. Si bien es en extremo alentador ver cómo se reconocen las bondades de la RSE para fomentar el compromiso del personal, esto es apenas la punta emergida del témpano. En los casos descriptos por McKinsey, las matrices de beneficios contempladas son mucho más ambiciosas a corto o a largo plazo. Eso funciona tanto para la sociedad cuanto para las estrategias centrales de un negocio. Entonces ¿cómo ensanchar las aspiraciones de una empresa de modo similar? ¿A quiénes involucrar, particularmente entre líderes de negocios, para ganar nuevas perspectivas y desafiar la sapiencia convencional?
3. Valores centrales, internos y externos
Cuando se describen visiones y estrategias, suelen aparecer referencias a valores nucleares que determinan o conforman la conducta y las expectativas individuales sobre el trabajo en común y sus interacciones. Pero a menudo los debates sobre valores se limitan a actitudes y acciones internas. En ese plano ¿no debieran los ejecutivos superiores ser también responsables de cómo viven o gestionan sus firmas los valores nucleares en las interacciones con todos los grupos de interés?
Los negocios tienen efectos en la sociedad y viceversa, por tanto existe una necesidad de reconocer las responsabilidades mutuas que ello implica. Dentro de la comunidad, empero, la fe en los equipos de negocios es baja, el escrutinio público de las empresas es constante y los criterios electivos del público usuario o consumidor incluyen reputaciones y valores de quienes lo abastecen.
Sin duda, las nuevas generaciones de líderes seleccionarán personal cuyos valores encajen en los propios. Para las empresas, un desafío potencial será la manera de actuar externamente, no solo internamente, y ello tendrá efecto en la “licencia para operar”. Muchas organizaciones que encaran la RSE estratégicamente admiten esa simbiosis, construyen valores fuertes y los viven tanto interna cuanto externamente.
Claramente, Malnight no aboga por iniciativas de alianzas inteligentes solo porque refuerzan los valores centrales de una compañía. Eso incursionaría en los dominios de la propaganda. Pero, al considerarse las ventajas de iniciativas potenciales, deben evaluarse explícitamente los impactos en aquellos valores. Si no se detectan nexos directos, será preciso crearlos. Por ejemplo, consolidar valores vía el compromiso del personal o construirlos mediante relaciones externas adicionales.
Moverse hacia delante
¿Cuál será el paso siguiente? Primero, trabajar con líderes superiores de la compañía para identificar dos o tres interacciones críticas con la sociedad. Luego, debe mapearse en cada caso lo que tiene para ofrecer en materia de capacidades, conocimientos, recursos, relaciones, etcétera. Ello hará la diferencia al encarar los desafíos percibidos, tanto en el negocio cuanto en la comunidad.
Considérese qué socios ideales podrían complementar los aportes realizados vía esos mismos desafíos. En el ejemplo Unilever-Kericho (en Kenia, desde 1999), una interacción clave con la sociedad involucraba materias primas (té, en particular). Delinear las posibles fortalezas adicionales de una alianza podría producir una especie de equilibrio.
Este tipo de balances sintéticos puede desarrollarse como punto de partida para identificar temas y discutirlos con grupos de interés relevantes y socios externos potenciales. “En un mundo de tecnologías en perpetua evolución –resume Malnight–, algún día será posible llegar a algún tipo de “agencia de citas” en materia de RSE, donde aquellos eventuales aliados compartan sus balances. A medida que avancen las discusiones, nuevas hojas de ruta contribuirán a que los socios desplieguen junto a las compañías proyectos de alianzas estratégicas e inteligentes.
En esa clase de procesos, los ejecutivos con experiencia en Responsabilidad Social Empresaria podrán realmente empezar a moverse rumbo a agendas estratégicas. Ello comporta involucrar esos estamentos jerárquicos en desafíos reales, ayudándolos a identificar oportunidades, compartir ejemplos concretos, pensar soluciones más amplias y seguir adelante.
