COLOFÓN |
“El análisis de rupturas ayuda a evaluar los riesgos de eventuales catástrofes”, señala Matthew LeMerle, analista de la consultoría global Booz & Co. “Este tipo de desastres fue particularmente abundante en 2011, desde el tsunami con derrames nucleares en Japón hasta guerras civiles en el mundo árabe”.
Estos acontecimientos son ejemplos de las rupturas definidas como “cisnes negros” por Nassim Nicholas Taleb en su ya clásico libro Black Swans: Impact of the Highly Improbable (2007).
Sean ambientales, económicos, políticos, sociales o tecnológicos, los cisnes negros son, como el ave, aislados e imposibles de predecir. No obstante, suelen ocurrir en cualquier parte y afectan a cualquiera. Algunos observadores argumentan que su frecuencia tiende a aumentar con el tiempo. Otros sostienen que las redes globales de comunicación sencillamente han hecho que la gente sea hoy más consciente de estos oscuros fenómenos.
De todas maneras, la internacionalización de los negocios torna factible que estas aves legendarias sean cada día más peligrosas para banqueros, empresarios, clientes, socios, personal, proveedores, activos, operaciones y accionistas. En la actualidad, una catástrofe en determinado lugar (por ejemplo, Japón) puede afectar el resto del planeta vía industrias, abastecimiento, transportes, tercerización, ventas, etc. Las interconexiones financieras, económicas y hasta geopolíticas aseguran que cualquier onda recorra el mundo.
Gestión de riesgo
Por lo común, los grandes conglomerados se apoyan en la gestión de riesgos empresarios (GRE, en inglés ERM, enterprise risk management). Un departamento específico identifica rupturas potenciales, proyecta sus efectos más probables y desarrolla acciones preventivas para reducir la exposición. Tras los diversos y severos cisnes negros a partir de las torres gemelas (11 de septiembre de 2001) hasta el tsunami japonés en febrero de este año, las áreas especializadas de grandes organizaciones se hallan mejor dotadas para encarar riesgos estratégicos, operativos, financieros, laborales, etc.
En general, los equipos GRE centran la atención en los riesgos más probables de encontrar. Por ejemplo, marcos regulatorios, problemas contables, jurídicos y éticos. Pero no se ocupan de cisnes negros, actitud que LeMerle –no Taled– estima apropiada. Primero, porque los recursos destinados a GRE son limitados y deben asignarse a mitigar riesgos de alta frecuencia o, en Estados Unidos, hacer frente a exigencias de la ley Sarbanes-Oxley.
En segundo lugar, los riesgos de alta magnitud y baja frecuencia suelen derivar de fuentes demasiado numerosas y variadas para que la unidad GRE los identifique en pleno. En tercer término, la política interna y la cultura de muchas compañías grandes crean en forma no intencional “puntos ciegos” muy difíciles de penetrar empleando solamente herramientas GRE convencionales.
Por ende, la mayoría de los equipos o departamentos GRE puede demostrar que ejecutivos y técnicos cubren las áreas más habituales en materia de regulaciones, ética, finanzas, contabilidad, seguridad, calidad y experiencia con clientes. Pero simplemente carecen de capacidad para detectar regularmente, también, rupturas de gran magnitud y baja frecuencia.
Ello no significa que los cisnes negros deban ni puedan ignorarse. Una vez ubicados los riesgos potenciales en desmedro de la compañía, el management superior ha de proteger a los accionistas vía un análisis en varios pasos, familiar a los ejecutivos del área GRE.
Mapa de la compañía. Su conformación la determinan factores como geografía, operaciones, composición de la cadena de abastecimiento. Ello involucra socios de canal y clientes.
Cisnes negros. Su clave reside en ubicar rupturas potenciales y compilar una lista de cisnes negros lo más amplia posible. Entran en liza posibles acontecimientos o desastres ambientales, económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Acto seguido, el equipo GRE añadirá a esa nómina muchos más componentes que los normales en estas listas. Completada la tarea, los eventos se clasifican según sus efectos en el negocio.
Planes de contingencia. Comúnmente, el grupo de análisis genera sistemáticamente opciones mitigadoras para casos específicos. A ese propósito, busca opciones contingentes que encaren múltiples riesgos, grados de exposición y gastos de instrumentación.
