ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por un lado están los que creen que la globalización –que creció sin pausa entre 1992 y 2007 y parece haber dejado como consecuencia gran desempleo y crisis financiera– debería tomarse un respiro. Por el otro, la realidad que están viviendo muchas empresas sugiere que la globalización debería desarrollarse a más velocidad. La realidad actual es que el PBI del mundo industrializado se estanca pero la demanda de consumo se expande en mercados emergentes.
Este ensayo, condensado de Strategy & Business, es el último trabajo de C.K. Prahalad (que murió en abril del año pasado). En este caso, el reconocido autor de The Fortune at the Bottom of the Pyramid, tuvo la colaboración de Hrishikesh (Hrishi) Bhattacharyya, ex vicepresidente de Unilever, y consultor en management.
A los 1.000 millones de consumidores que había en el mundo se le suman ahora 4.000 millones que residen en otras geografías. Muchos viven en lugares que necesitan la infraestructura, los productos y los servicios que solo ofrecen las compañías globales. El problema entonces no es la globalización sino la forma en que las actuales instituciones están preparadas para responder a la nueva demanda.
El modo de operar imperante no encaja con los cambios estructurales que se han producido en la economía global. Muchas grandes empresas siguen con la misma organización que tenían cuando el mercado se concentraba en la tríada del viejo mundo industrializado: Estados Unidos, Europa y Japón. Esas estructuras las hacen seguir armando sus estrategias globales alrededor de premisas que ya no son relevantes.
Adiós a la oficina central
Una de las ideas más difundidas y perniciosas es la del modelo operativo con oficina central y filiales locales. La postura es que para conseguir verdaderas ventajas de las economías de escala hay que integrar valores, niveles de calidad e identidad de marca en todo el mundo; que es preciso centralizar en el país de origen el poder intelectual y la capacidad de innovación; que conviene homogeneizar todos los productos y servicios en todas partes y aceptar que no es posible adaptar totalmente productos y servicios a las necesidades y demandas de los clientes en todos los mercados emergentes.
Según esta visión, hay una estrategia alternativa. Quienes quieran sistemas de distribución con relevancia local, con cadenas de suministro de rápida respuesta y costos bajos de gestión en mercados emergentes, podrán descentralizar la compañía y manejarla como una federación.
Deberán trasladar a la periferia las responsabilidades de marca y productos y aceptar las consecuencias buenas y malas del cambio: estructuras de costo más variables, menores economías de escala, líneas de productos más diversas y más incoherentes y niveles de calidad más inconsistentes. Algunas empresas tratan de implementar una combinación de ambos métodos.
Implementan un modelo operativo descentralizado con cierta vigilancia central. Pero esto es más táctica que estrategia global, opinan Prahalad y Hrishi Bhattacharyya en “How to Be a Truly Global Company”. Es un método que lleva a resultados sub-óptimos en el complejo mundo actual.
Nuevo modelo de negocios
Ha llegado el momento de adoptar un nuevo modelo de negocios que reúna las ventajas de los mercados industriales y las oportunidades de las economías emergentes. En lugar de esforzarse por aplicar en todas partes un modelo occidental de negocios, habría que adoptar un modelo que trate la descentralización, la centralización y las prácticas actuales como elementos complementarios.
En un trabajo anterior titulado “Twenty Hubs and No HQ”, Prahalad proponía una parte esencial de este modelo de negocios: una estructura global sin oficina central. En lugar de un centro único, las empresas establecerían centros (“hubs”) en los 20 países del mundo que representan 70% de la población mundial y 80% del ingreso.
Esos 20 países incluyen 10 del mundo industrializado: Australia, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, los Países Bajos, España, Reino Unido y Estados Unidos.
Los otros 10 mercados emergentes son Brasil, China, India, Indonesia, México, Rusia, Sudáfrica, Corea del sur, Tailandia y Turquía. Una estrategia de centros permite a una compañía proveer productos y servicios en todas partes. Pero en sí misma no es la solución.
Las empresas deberán además implementar un modelo de negocios que: (1) adapte sus productos y servicios en todos los mercados del mundo; (2) agrupe a sus unidades de negocios alrededor de una plataforma de conocimiento propietario y de la creación de competencias; y (3) que arbitre los modelos operativos para abaratar precios y ganar en productividad y eficiencia.
Algunas empresas ya están persiguiendo simultáneamente estos tres imperativos. Sus líderes han capacitado a sus equipos para que decidan bien sobre lo que se va a adaptar, sobre cómo crear competencias y qué arbitrar. Con este tipo de modelo operativo, ya no hay necesidad de elegir entre una estructura centralizada y una descentralizada, entre clientes actuales y futuros o entre estrategia basada en economías industrializadas y estrategia basada en economías emergentes.
C.K. Prahalad
• Adaptación. La clave de este imperativo es entregar productos y servicios en forma que sea competitiva localmente. Eso significa que deben satisfacer las necesidades y deseos de clientes diversos en términos de características, capacidad de compra y afinidades culturales. Como necesidades y deseos varían mucho entre personas con distintos niveles de ingreso, este objetivo es complejo y costoso de lograr en forma centralizada. Por eso es que las empresas deben aprovechar la diversidad de una estructura descentralizada.
¿Hay una forma simple y coherente de ofrecer productos adaptados a clientes en 200 países desparramados en cinco continentes? Sí, pero con el sistema de centros. Las empresas adaptan sus productos y servicios en no más de 20 países, pero son países-puerta, o países que sirven de entrada a otros mercados de su área. Con esa inversión más acotada, pueden atender a clientes en todas partes y en cada nivel de la pirámide de ingresos.
Esos 20 países de entrada tienen suficiente escala en sí mismos para ofrecer las necesarias economías y potencial de crecimiento. También están bien equipados con habilidades: los fabricantes de productos encontrarán los proveedores y empleados que necesitan para satisfacer niveles confiables de calidad en sus operaciones y también encontrarán las facilidades de innovación e I+D ya existentes allí.
Las infraestructuras logística e institucional están bien desarrolladas en la mayoría de esos países, que ya están integrados al comercio y a la regulación internacional. Cada país- puerta puede desempeñar las actividades comerciales más necesarias; al unirse entre sí constituyen una red formidable.
Muchas empresas se instalarán en menos de 20 centros, pues según la industria, les convendrá elegir diferentes países puerta para satisfacer gustos y necesidades. Al reducir así la complejidad se reducen también los costos fijos y se llega más fácilmente a los clientes.
• Una plataforma de competencias. Este imperativo significa encolumnar a toda la empresa detrás de un propósito central, un cuerpo de conocimiento propietario de clase mundial con las competencias que la distinguen del resto. El propósito central debe entenderse igualmente en todas las funciones y geografías de la corporación.
Cada individuo debería conocer los principios estratégicos del negocio, que son los mismos en todo el mundo, pero adaptados en forma diferente según el lugar geográfico. Por ejemplo, brindar “precios bajos todos los días” es el propósito central de Wal-Mart Stores Inc. Aunque ese principio se mantiene constante, la implementación varía; las competencias centrales en el corazón de esta plataforma incluyen tecnología propietaria y propiedad intelectual.
Esas son las únicas piezas de conocimiento y know-how que distinguen a cualquier compañía, no las aplicaciones o tecnologías, sino los estándares y plataformas de conocimiento que la compañía crea y hace suyas. Pueden incluir procesos de fabricación, cadena de suministro y sistemas de logística, procesos de recolección de datos del consumidor o distribución y acceso a sistemas. Se ponen a disposición de todas las operaciones, en todas partes del mundo y se usan para adaptar ofertas y arbitrar aprovisionamiento y costos.
• Arbitraje. El último imperativo implica lograr eficacia y reducir costos encontrando materiales, procesos de fabricación, sistemas logísticos, financiamiento o infraestructura, todo más económico. Muchas empresas acometieron esto tácticamente, tercerizando el trabajo interno o trasladando la manufactura a lugares con mano de obra más barata. Por lo general, estas son decisiones reactivas o defensivas más que una estrategia bien considerada.
Una iniciativa de arbitraje es mucho más sistémica. El negocio mira su flujo de producción y su cadena de costos desagregados como un todo, buscando optimizar las fuentes de aprovisionamiento, la conversión a ventas y las opciones de acceso al mercado.
La iniciativa encara materiales, ubicación de fábricas y personal como parte de un único sistema, teniendo en cuenta los procesos y procedimientos dentro de los centros más importantes y también dentro de los centros.
La historia de la telefonía móvil en China e India aporta un buen ejemplo del poder del arbitraje. Esos dos países juntos tienen más de 1.000 millones de usuarios de teléfonos celulares y el número de conexiones nuevas solamente en India supera los 10 millones mensuales.
A principios de los años 2000, los cimientos para las nuevas redes en ambos países fueron realizados por una pocas telcos visionarias. En aquel momento, las redes terrestres eran escasas y el número de hogares con línea telefónica era una pequeña fracción del total. La única forma de construir un sistema telefónico rentable era creando “valor de red”: acceso a suficientes personas e instituciones como para hacer que el sistema se sintiera indispensable.
Eso significaba brindar acceso telefónico a millones de personas que nunca habían usado un teléfono, que vivían con US$ 2 diarios, que no tenían dinero para comprar teléfono y que carecían de cuenta bancaria o tarjeta de crédito que les permitiera firmar contratos.
La estructura de precios reflejaba esas realidades. En India, por ejemplo, Reliance Industries Ltd. (un gran conglomerado nacional) vendió teléfonos Nokia y Motorola en US$ 10, bajaron la tarifa de llamada a dos centavos por minuto para esos teléfonos y vendieron tarjetas prepagas que los clientes podían usar no solo para pagar sino también para racionar el uso de su teléfono.
Colaboración en gran escala
Hizo falta una gran colaboración entre fabricantes de teléfonos y prestadoras de servicio para lograr el arbitraje necesario para que ambas ofrecieran tales precios. Fabricantes como Nokia, Motorola y Samsung ofrecían sus productos, su conocimiento del producto y su capacidad de investigación y desarrollo a costo reducido; prestadoras como Vodafone, China Mobile y Airtel invirtieron en torres de telefonía celular y equipos con mínimo retorno al principio.
Luego Airtel en India llevó a Ericsson, Siemens, Nokia e IBM como vendedores de equipos y vendedores de TI convenciéndoles de que olviden sus estructuras corrientes de precios. De ese modo, Airtel convirtió la estructura fija de costos en variable y mejoró su capacidad para ofrecer precios bajos a los clientes.
La implementación de los más baratos canales de marketing y distribución fue otra forma de arbitraje esencial en la creación del mercado masivo de teléfonos móviles. Llegar a la gente que vivía en rincones remotos de China o India era un desafío monumental. Muchas veces los pequeños almacenes de pueblo eran el único canal comercial a disposición de los consumidores.
En lugar de crear un canal nuevo dedicado exclusivamente a la venta de los dispositivos, las telcos hicieron sociedad con esos puntos de venta para la venta de tarjetas prepagas. Cada vez son más las compañías que se unen alrededor de plataformas de competencias y muchas las que practican el arbitraje. Pero hasta que se junten las pocas pioneras que combinan esos tres elementos, la mayoría no va a obtener todas las ventajas del nuevo modelo operativo.
